ESTUDIOS SOBRE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA - 2015/09 Competencia Aeroportuaria y Modelos de Privatización

Juan Santaló

M. Pilar Socorro

Los autores agradecen los comentarios y sugerencias de los asistentes al Seminario de FEDEA sobre “Economía de las Infraestructuras de Transporte”. Así mismo, agradecen los comentarios de Ángel de la Fuente y Ginés de Rus. Por último, los autores agradecen a AENA su colaboración por facilitarles las encuestas EMMA para el año 2013. La responsabilidad de cualquier posible error corresponde exclusivamente a los autores.

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ÍNDICE

Resumen

1. Introducción

2. Competencia entre aeropuertos 2.1. Beneficios de la competencia entre aeropuertos 2.2. Tipos de competencia entre aeropuertos 2.3. Otras variables que limitan el poder de mercado de los aeropuertos 2.4. Grado de competencia y poder de mercado en los aeropuertos española 3. Modelos de privatización de AENA 3.1. Evaluación global del modelo de propiedad pública actual 3.2. Evaluación de las ventajas y desventajas en costes del modelo de red 3.3. Evaluación de las ventajas y desventajas en ingresos del modelo de red 3.4. Resumen de la evidencia disponible 4. Implicaciones de la competencia entre aeropuertos para el modelo regulatorio 4.1. Relación entre el modelo regulatorio y el modelo de privatización 4.2. Rasgos fundamentales de DORA 4.2. Evaluación de DORA y propuestas de mejora

5. Conclusiones

Referencias

RESUMEN EJECUTIVO

Los beneficios de la competencia en el sector aeroportuario son múltiples. Por un lado, una mayor competencia puede generar menores costes de operación, mejores niveles de eficiencia en el servicio, así como una mejor especialización y adaptación a las necesidades idiosincráticas de los usuarios de cada aeropuerto. Por otro lado, existe gran controversia en la literatura sobre cuál debe ser la política de regulación óptima en aeropuertos. La disciplina impuesta por una mayor competencia en el sector puede disminuir la necesidad de una regulación estricta.

La presión competitiva a la que se ven sometidos los aeropuertos puede provenir tanto de la competencia con otros aeropuertos como de la competencia del avión con otros modos de transporte alternativos. En España el avión ha perdido importantes cuotas de mercado en aquellas rutas donde opera el AVE, lo cual sin duda implica una importante presión competitiva sobre las aerolíneas y, en consecuencia, sobre los aeropuertos españoles.

En lo que a la competencia entre aeropuertos se refiere, la literatura ha identificado tres tipos de competencia:

Competencia por áreas geográficas solapadas. En este sentido, 26 aeropuertos de la red de AENA tienen al menos un aeropuerto a una distancia menor de 130 Kilómetros, por lo que en caso de permitirse la competencia entre aeropuertos españoles ninguna de ellos tendría una posición de monopolio. De estos 26 aeropuertos, 19 de ellos parece que tienen un volumen suficiente de pasajeros, sumado al volumen de pasajeros de sus competidores cercanos, como para permitir una competencia efectiva entre dos aeropuertos rentables. No obstante, cabe destacar que para que se considere que se puede establecer competencia entre dos aeropuertos se exige simultáneamente que exista solapamiento geográfico y que estén disponibles (o se puedan establecer con rapidez) rutas similares en los dos aeropuertos.

Competencia por destinos turísticos. La competencia entre distintos destinos por atraer turistas es otro mecanismo que puede disciplinar las políticas de tarifas aeroportuarias sin necesidad de regulación. Este mecanismo competitivo depende de cuán sustitutivos son los diferentes destinos turísticos españoles entre sí o con respecto a otros destinos turísticos internacionales.

 Competencia por el tráfico de conexión. La presión competitiva internacional con otros hubs por atraer tráfico de conexión es un tercer mecanismo que puede moderar por sí mismo las tarifas aeroportuarias elegidas autónomamente por cada aeropuerto. Los aeropuertos españoles Adolfo Suárez Madrid-Barajas y Barcelona-El Prat se enfrentan actualmente con una fuerte competencia internacional. La posible competencia entre los aeropuertos de Madrid y Barcelona no aumentaría significativamente esa presión competitiva, ya de por sí intensa a nivel internacional.

Otros mecanismos alternativos que pueden moderar el poder de mercado de los aeropuertos son a) los ingresos comerciales que obtienen los aeropuertos que puede impulsarles a bajar tarifas aeronáuticas para atraer más pasajeros y de esa manera incrementar sus ingresos comerciales; b) La cuota de mercado de la principal aerolínea que utilizaría su poder negociador para evitar subidas en las tasas aeronáuticas. En este sentido hay que destacar que en 13 aeropuertos españoles la cuota de mercado de la principal aerolínea que opera en el mismo es superior al 60%.

El modelo actual de gestión pública del modelo de red de los 46 aeropuertos de AENA tiene una valoración con claroscuros. Por un lado, la valoración es positiva porque ha proporcionado una calidad del servicio comparable a la ofrecida por los aeropuertos de los países de nuestro entorno europeo. Además lo ha hecho con una eficiencia en la gestión que hace que AENA tenga unos costes muy competitivos en relación a nuestros pares europeos. Por otro lado, la valoración es negativa porque ha generado un sistema con incentivos a generar un exceso de capacidad muy elevado. Además, el modelo centralizado en red ha mostrado una falta de adaptación a las necesidades de gestión específicas de cada aeropuerto. Por último, el sistema de gestión actual no ha sabido obtener partido de la superficie destinada a uso comercial. Los ingresos comerciales que se obtienen en los aeropuertos de AENA han sido muy inferiores a los que se consiguen en los países de nuestro entorno.

El sistema actual se caracteriza por una llamada caja común de todos los aeropuertos de la red de AENA, en el que los 23 aeropuertos con ganancias compensan las pérdidas de los 23 aeropuertos deficitarios. El sistema de caja única puede generar problemas de incentivos. Así, los incentivos para los aeropuertos con déficit de tomar las medidas adecuadas para reducirlos son muy bajos. Además, los aeropuertos con superávit tampoco tienen los incentivos necesarios para mejorar su rentabilidad dado que saben que esa mejora puede ir destinada a los aeropuertos deficitarios. Si bien es cierto que la caja única puede producir problemas de incentivos, cabe destacar que en el caso español los beneficios de los 23 aeropuertos de superávit 1.612,96 millones de euros es muy superior a la suma de las pérdidas de los 23 aeropuertos deficitarios (51,96 millones de euros).

El Modelo de gestión conjunta de varios aeropuertos puede obtener ciertas sinergias en la gestión. En concreto puede traducirse en compras más baratas en los inputs comunes. Los datos obtenidos de costes operativos de los aeropuertos del Reino Unido y de EEUU efectivamente muestran ciertas ventajas en costes de los grupos de aeropuertos sobre los aeropuertos gestionados en solitario. Sin embargo, estas potenciales ganancias se pueden obtener gestionando grupos de tres o cuatro aeropuertos.

El modelo de privatización elegido para AENA parece tener algunas deficiencias. Por un lado, se opta por un modelo de privatización que no favorece la competencia entre aeropuertos españoles. Además, se opta por un sistema de flotación en bolsa que la evidencia indica que consigue menos recursos financieros para el Estado que el que se hubiera obtenido con la venta directa por subasta a un socio comercial. Por último, el sistema mixto de titularidad pública-privada plantea dudas sobre la implementación de eficiencias en la gestión.

La nueva regulación, tal como está recogida en el Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA) instaura un sistema de precios máximos para las tarifas aeroportuarias que no puede superar el ingreso máximo anual por pasajero ajustado. Esta regulación mantiene los incentivos a crear un sistema con sobrecapacidad dado que garantiza un retorno a todos los activos regulados independientemente de su uso. Asimismo, no está muy claro cómo el sistema de establecimiento de tarifas permitirá el establecimiento de políticas de tarifas diferentes en función de las necesidades de cada aeropuerto individual. Dado el análisis de este informe, parece más razonable determinar la regulación tarifaria en función de la presión competitiva a la que cada aeropuerto individual pudiera estar sometido en lugar de en función del volumen de tráfico.

El DORA establece un cambio regulatorio en lo relativo a los ingresos comerciales. Más concretamente establece un sistema de dual till, por lo que los costes de los servicios aeroportuarios básicos del conjunto de la red deberán cubrirse enteramente con los ingresos derivados de los servicios aeroportuarios básicos. Ello por un lado es positivo porque puede proporcionar incentivos para desarrollar más la parte comercial de los aeropuertos de AENA. Sin embargo, podría repercutir en mayores tasas aeronáuticas en el futuro si no fuera porque el DORA establece una congelación de las tarifas aeroportuarias hasta el año 2025.

1. INTRODUCCIÓN

Si bien es cierto que durante mucho tiempo los aeropuertos han operado como monopolios, la desregulación del mercado aéreo a partir de los noventa y la aparición de las aerolíneas de bajo coste ha cambiado considerablemente la industria del transporte aéreo y hoy ello ha hecho posible la competencia entre aeropuertos.

Tal y como argumenta Barret (2000), la falta de competencia entre aeropuertos en el pasado no era más que una consecuencia de la falta de competencia entre aerolíneas. Tras el Convenio de Chicago en 1944 y antes de la desregulación del mercado aéreo, los acuerdos internacionales sobre Aviación Civil se basaban fundamentalmente en una serie de acuerdos bilaterales en los que cada ruta era operada por una única aerolínea por país. Bajo este sistema, las aerolíneas se repartían el mercado y la competencia en precios era inexistente. En este contexto, los aeropuertos actuaban como auténticos monopolios, ejerciendo su poder de mercado y subiendo sus tarifas, mientras las aerolíneas respondían incrementando sus precios en línea con la subida de costes aeroportuarios.

En la actualidad el panorama ha cambiado considerablemente. Así, la creciente competencia que existe hoy en día entre aerolíneas, propiciada tanto por la desregulación del mercado aéreo como por la aparición de aerolíneas de bajo coste y modos de trasporte alternativos, ha ido ejerciendo una presión competitiva por el lado de los costes que ha hecho que los aeropuertos pierdan poder de mercado y ya no puedan subir sus tarifas sin correr el riesgo de que sus usuarios (aerolíneas y pasajeros) busquen otros posibles aeropuertos alternativos. Esta mayor competencia en el mercado aéreo implica, sin duda, importantes beneficios para la economía en su conjunto.

A pesar de los indudables beneficios que produce la competencia y que analizaremos en detalle en la sección 2, es importante resaltar que pueden existir casos en los que sea más eficiente que una única empresa produzca en el mercado. Éste es el caso de los monopolios naturales. Si tal es el caso, esa empresa es la única que debe producir y el mercado debe regularse para evitar que el monopolista limite la producción y ejerza su poder de mercado.

Antes de la desregulación del mercado aéreo de los noventa, los aeropuertos eran considerados por algunos autores como monopolios naturales. Así, por ejemplo, Boyfield (1984) y Foster (1984) defendían el carácter de monopolio natural de los aeropuertos y los beneficios de la no competencia entre los mismos argumentando, entre otras razones, la existencia de economías de escala en la operación o la pequeña proporción que suponían los costes aeroportuarios en los costes totales de las aerolíneas. Respecto al primero de los argumentos, Doganis (1992) sugiere que de existir economías de escala, sólo existirían en pequeños o medianos aeropuertos. De hecho, tal y como señala Starkie (2002), algunos de los grandes aeropuertos europeos (Roma Fiumicino, Frankfurt, Munich y Zurich) estaban operando con rendimientos decrecientes a escala, en tanto que en otros (Amsterdam, Bruselas, Manchester, Paris Orly y Estocolmo) existía cierta evidencia de que también lo hacían. Respecto al segundo de los argumentos, la proporción de costes aeroportuarios (incluyendo tarifas de navegación, aterrizaje, handling, etc.) en el total de costes de la aerolínea puede oscilar desde un 17% (CNMC, 2014a) hasta un 26% en rutas de corta distancia (Barrett, 2000), pudiendo ser incluso mayor en el caso de aerolíneas de bajo coste.

La desregulación del mercado aéreo y la posible competencia entre aeropuertos ha supuesto un intenso debate sobre cuál debe ser la estructura de propiedad de los mismos y, en su caso, el modelo de privatización a seguir. Cuando se trata de grupos de aeropuertos que pertenecen a un ente público, hay dos dimensiones relevantes a considerar con respecto al modelo de privatización que combinadas proporcionan varios modelos de privatización posibles. La primera dimensión a tener en cuenta distingue entre una privatización en bloque, transfiriendo total o parcialmente la propiedad de grupo de aeropuertos, y una privatización en la que se vendan por separado y a distintos operadores partes de la red de aeropuertos. La segunda dimensión relevante a considerar en el modelo de privatización consiste en el modo de transferencia de la propiedad: flotación en bolsa, venta directa a un socio o consorcio comercial, o concesión por un período determinado de tiempo.

El resto del documento se organiza de la siguiente forma. La sección 2 se dedica a explorar la competencia entre aeropuertos. Para ello, en la sección 2.1. se detallan los beneficios de la competencia entre aeropuertos para los usuarios de los mismos, el regulador e incluso, bajo ciertas circunstancias, para los propios aeropuertos. Las secciones 2.2. y 2.3 analizan los tipos de competencia y las variables que limitan el poder de mercado de los aeropuertos, conceptos que en la sección 2.4. se utilizan para analizar el grado de competencia y poder de mercado de los aeropuertos españoles. Por su parte, la sección 3 se dedica a analizar en profundidad el modelo de privatización de AENA haciendo hincapié en las ventajas y desventajas del llamado modelo de red. Asimismo se analizan otras dimensiones del modelo de privatización como el grado de propiedad en poder público o la flotación en bolsa. Las implicaciones de la competencia entre aeropuertos y del modelo de privatización para el modelo regulatorio se analizan en la sección 4. Por último, la sección 5 presenta las principales conclusiones del estudio.

2. COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS

2.1. Beneficios de la competencia entre aeropuertos

En general, la competencia incentiva a las empresas a buscar la eficiencia en costes, mejora la calidad y variedad de los servicios, reduce los precios y aumenta la cantidad ofrecida en el mercado y, por tanto, beneficia al conjunto de la sociedad. En este apartado argumentaremos los beneficios que tiene la competencia en el mercado aeroportuario, distinguiendo los beneficios de la misma para los usuarios de los servicios aeroportuarios (aerolíneas y pasajeros), para el regulador, e incluso, bajo ciertas circunstancias, para los propios aeropuertos.

1. Beneficios de la competencia para las aerolíneas y los pasajeros

Las variables a través de las cuales los aeropuertos pueden competir con otras infraestructuras son fundamentalmente los precios y la calidad y/o variedad de sus servicios.

Los beneficiarios más directos de una mayor competencia entre aeropuertos son las aerolíneas que recibirán un mejor servicio y verán reducidos los costes derivados no sólo del uso de las infraestructuras aeroportuarias sino también de todos aquellos servicios derivados. Tal y como hemos argumentado con anterioridad, estos costes pueden suponer una proporción significativa de los costes totales de la aerolínea.

La competencia en precios entre aerolíneas debería garantizar que una reducción en costes se traduzca en una reducción del precio del billete, que a su vez implica un aumento de la cantidad demandada (esto siempre y cuando el aeropuerto no esté congestionado). Por otro lado, una mayor competencia aeroportuaria puede implicar mejoras en los servicios comerciales del aeropuerto, que a su vez tendrán un mayor beneficio para los pasajeros.

2. Beneficios de la competencia para el regulador

Las empresas monopolistas maximizan su beneficio allí donde el ingreso marginal es igual al coste marginal, lo cual implica un menor nivel de producción y un mayor precio que el que corresponde en condiciones de competencia. En general, e monopolio implica una pérdida de eficiencia ya que dejan de producirse unidades por las que los consumidores están dispuestos a pagar un precio mayor que lo que cuesta producirlas. Para corregir esta ineficiencia es necesario introducir políticas de regulación que bajen los precios e incrementen la cantidad hasta un nivel óptimo desde el punto de vista social.

Existe gran controversia en la literatura sobre cuál debe ser la política de regulación óptima en aeropuertos. Aunque la regulación en aeropuertos puede adoptar muy diversas formas y variar entre diferentes países, podemos destacar básicamente dos tipos de regulación: la regulación de precios basada en tasas de rendimiento (rateof-return regulation) y los precios máximos (price-cap regulation). Existen numerosos artículos en la literatura que discuten las ventajas y desventajas de cada una de estas políticas, sin que en la actualidad haya un consenso sobre la política de regulación óptima (véase, por ejemplo, Forsyth, 2002; Gillen y Morrison, 2001; Starkie, 2001; o Zhang y Zhang, 2003). Tampoco existe un consenso en la literatura sobre si debe utilizarse un mecanismo de caja única (single till) o de caja doble (dual till). La diferencia fundamental entre uno y otro método radica en que el primero considera los ingresos tanto de las actividades aeronáuticas como comerciales de los aeropuertos a la hora de determinar la regulación de precios mientras que el segundo considera únicamente los costes e ingresos de las actividades directamente vinculadas con las actividades aeronáuticas para la fijación de estos límites.

En un contexto de incertidumbre e información asimétrica, la regulación puede inducir incentivos perversos e introducir sus propias distorsiones en el mercado. Así, por ejemplo, algunos tipos de regulación de precios basados en tasas de rendimiento pueden tener efectos adversos sobre el comportamiento de los aeropuertos, generando una inversión ineficiente de capital o insuficientes incentivos para reducir costes y mejorar la eficiencia (Oum et al., 2004). En esta situación, tal y como argumenta Starkie (2002), nos enfrentamos a un trade-off entre competencia imperfecta o regulación imperfecta.

Cuanto mayor sea la presión competitiva en el mercado aeroportuario menor será la necesidad de regulación y menores serán las distorsiones que introducimos en el mercado derivadas de una regulación imperfecta.

3. Beneficios de la competencia para los propios aeropuertos

En general y en ausencia de ganancias de eficiencia, la competencia reduce los beneficios de las empresas en relación a una situación de monopolio. Sin embargo, si la estructura de mercado es tal que existe un grupo de empresas que pertenece a un mismo dueño compitiendo con otra empresa externa, a ese grupo de empresas puede interesarle competir entre ellas para ganarle cuota de mercado a la empresa externa e incrementar los beneficios del grupo. Esta posibilidad fue introducida en la literatura por primera vez por Kamien y Zang (1990), argumentando que la industria automovilística supone un claro ejemplo en el que distintas divisiones pertenecientes a un mismo grupo compiten entre ellas. Tombak (2002) también considera esta posibilidad y encuentra tres ejemplos reales de empresas que competían en el mercado, se fusionan, y siguen compitiendo en el mercado aún después de la fusión (en concreto, los ejemplos corresponden a los casos en primer lugar de American Tobacco Co., en segundo lugar de Swedish Match y, por último, de dos empresas funerarias de Norte América, Service Corporation Intenational y The Loewen Group).

Con el fin de ilustrar que las empresas de un mismo grupo pueden estar mejor compitiendo entre sí, supongamos el siguiente ejemplo. Supongamos que tenemos un mercado formado por tres empresas idénticas que compiten en un mercado à la

Cournot. La demanda del mercado es lineal y viene dada por . Los costes marginales de las tres empresas son constantes e iguales a c. Si las empresas compiten a la Cournot, los beneficios que obtiene cada una de ellas viene dado por , donde n representa el número de empresas que compite en el mercado e . Por tanto, en un mercado en el que compiten tres empresas los beneficios de cada una de ellas viene dado por

Supongamos ahora que la empresa 1 y 2 pertenecen al mismo grupo. La pregunta que debemos plantearnos es ¿le interesaría a este grupo formado por la empresa 1 y la empresa 2 competir entre ellas para ganar cuota de mercado a la empresa 3?

Si las empresas 1 y 2 no compiten entre sí y toman sus decisiones como una única empresa (empresa 1+2), el número de empresas que ahora compite en el mercado es y el grupo de empresas formado por la empresa 1 y la empresa 2 obtendría los siguientes beneficios: . Sin embargo, si las empresas 1 y 2 decidieran competir entre sí, el número de empresas que compite en el mercado es los beneficios del grupo vendrían dados por . Por tanto, al grupo de empresas formado por la empresa 1 y la empresa 2 le interesa competir entre ellas para ganar cuota de mercado a la empresa 3 y obtener mayores beneficios conjuntos.

Nótese que si este mercado fuera operado por una única empresa, los beneficios del monopolista vendrían dados por . Obviamente, estos beneficios son mayores que , por lo que si las tres empresas pertenecen a un mismo grupo, no les conviene competir entre ellas y fijarían los precios y la cantidad correspondiente a un monopolio.

El argumento de que a las empresas pertenecientes a un mismo grupo les puede interesar competir entre ellas es válido siempre y cuando el número de empresas que conformen el grupo sea inferior al 80% de las empresas que existe en este mercado (Salant et al., 1983). Así, por ejemplo, si en lugar de tres empresas tenemos seis empresas en el mercado, de las cuales cinco de ellas pertenecen a un mismo grupo, el beneficio que obtiene el grupo cuando sus cinco empresas compiten entre ellas y con la sexta empresa es , que es menor que el beneficio que obtendría el grupo en un duopolio: . Por tanto, en este caso al grupo de empresas no le interesaría competir entre ellas para ganar cuota de mercado.

Si bien es cierto que el ejemplo anterior de competencia à la Cournot es muy simple y no representa la realidad aeroportuaria en toda su complejidad, sí nos sirve para ilustrar cómo la competencia entre aeropuertos que pertenecen a un mismo grupo puede incrementar el beneficio del propio grupo, siempre y cuando este grupo de aeropuertos esté compitiendo con otros aeropuertos no pertenecientes al grupo y aglutine a menos del 80% de aeropuertos que están compitiendo por un mismo tráfico de pasajeros.

2.2. Tipos de competencia entre aeropuertos

Fundamentalmente existen tres tipos de competencia entre aeropuertos, no excluyentes entre sí (Copenhagen Economics, 2012; CNMC, 2014a):

1. Competencia entre aeropuertos en áreas geográficas solapadas

La competencia ente aeropuertos en áreas geográficas solapadas se produce cuando dos aeropuertos están localizados lo suficientemente cerca y comparten su área de captación o de influencia. La idea es que cuanto más cerca estén dos aeropuertos más probable será que sean sustitutivos entre sí y, por tanto, compitan.

El área de captación se calcularía a partir del trazado de líneas isócronas alrededor de los aeropuertos que comprendan todo aquel área en el que un pasajero desde su punto de origen puede llegar al aeropuerto en menos de un determinado tiempo. E límite que se fija para tiempo de acceso al aeropuerto oscila generalmente entre una hora y dos horas, aunque hay estudios que consideran que los pasajeros pueden estar dispuestos a viajar durante más tiempo hasta un aeropuerto más lejano si con ello consiguen mejor precio del billete, vuelos directos o mejores servicios en el aeropuerto. Suzuki et al. (2003) en un estudio realizado en Des Moines, Iowa, muestran que los pasajeros que viajan por motivos de ocio están dispuestos a viajar hasta un aeropuerto más lejano que los pasajeros que viajan por motivo de trabajo. Entre las variables que afectan al tiempo de acceso máximo están la facilidad de aparcamiento, el tipo de avión, los restaurantes, las tiendas y la congestión del aeropuerto. Otros artículos que estiman el tiempo de acceso máximo en función del precio del billete, el tipo de avión y los servicios ofrecidos por los aeropuertos son Innes y Doucet (1990), Phillips et al. (2005), Zhang y Xie (2005) o Fuellhart (2007).

2. Competencia entre aeropuertos como destino turístico

En el caso de la competencia por destino turístico, la presión competitiva estaría condicionadas por el tipo de turismo dominante en el área en la que se localiza el aeropuerto.

Así, aeropuertos distantes geográficamente pero en los que predomina el mismo perfil turístico (sol y playa, nieve, cultural, ferias internacionales, etc…) pueden competir por captar ese tráfico de pasajeros. Ejemplo de ello serían dos aeropuertos que, pese a estar situados en mercados geográficos diferentes, compiten entre sí porque se encuentran dentro de una zona turística de sol y playa que los consumidores identifican como sustitutivos cercanos en términos de clima, seguridad, precio y calidad de los hoteles, etc.

Este tipo de competencia adquirirá, por tanto, una mayor importancia en el caso de los aeropuertos con alto porcentaje de viajeros por motivos de ocio y tiene carácter nacional e internacional.

3. Competencia entre aeropuertos por tráficos de conexión

Este tipo de competencia se basa en el llamado modelo Hub and Spoke. El modelo de distribución Hub and Spoke es un sistema de conexiones que permite reducir el número de rutas para comunicar los aeropuertos entre sí. En particular, consiste en concentrar el tráfico en determinados aeropuertos de gran capacidad (Hubs) que se encargan de enlazar los de menor capacidad o importancia (Spokes).

Bajo este tipo de competencia los aeropuertos competirán por convertirse en un Hub, ofreciendo descuentos sobre sus tasas aeroportuarias para los pasajeros en conexión, conexiones más rápidas, menores tiempos de espera entre vuelos, mayores facilidades para los pasajeros y mejores servicios adaptados para las aerolíneas que hacen conexión.

El mercado geográfico a tener en cuenta en este tipo de competencia debe incluir grandes aeropuertos con altos índices de conectividad a nivel internacional.

Los tres tipos de competencia descritos no son excluyentes entre sí. Así, aeropuertos que tienen competencia como destino turístico también pueden tener competencia como zona de captación, etc.

2.3. Otras variables que limitan el poder de mercado de los aeropuertos

Además de la posible competencia con aeropuertos alternativos, existen otras variables que limitan el poder de mercado de los aeropuertos. Entre ellas podemos destacar las siguientes:

1. La magnitud de los ingresos no aeronáuticos

Hoy en día una fuente importante de ingresos para los aeropuertos proviene de las actividades no aeronáuticas, es decir, actividades comerciales no relacionadas directamente con el tránsito aéreo. Los aeropuertos se han convertido en auténticos centros comerciales, cuyos ingresos pueden suponer una proporción importante de los ingresos totales del aeropuerto. Los ingresos no aeronáuticos incluyen, ente otros, los derechos y cánones percibidos por los restaurantes, bares, cafeterías, tiendas libres de impuestos, estacionamiento y alquiler de automóviles, publicidad y derechos por abastecimiento de combustible y lubricantes de aviación.

Cabe resaltar que los ingresos no aeronáuticos serán mayores, cuanto mayor sea el número de pasajeros que pasan por el aeropuerto. Por esta razón, a los aeropuertos les puede convenir reducir las tarifas aeronáuticas con el fin de que el precio del billete baje y aumente el tráfico de pasajeros. Tal y como argumenta Starkie (2002) la optimalidad de esta estrategia dependerá de la elasticidad de la demanda de pasajeros con respecto a las tarifas aeronáuticas, la magnitud del gasto de los pasajeros en el área comercial y de los márgenes del aeropuerto en este tipo de actividades comerciales no relacionadas directamente con el tránsito aéreo

2. Número de aerolíneas que operan en el aeropuerto

La creciente competencia entre aerolíneas y especialmente la aparición de las aerolíneas de bajo coste ha incrementado la propensión de las mismas a cambios de localización en los aeropuertos. La Tabla 1 muestra algunos ejemplos de aerolíneas que han efectuado importantes restructuraciones en el volumen de sus operaciones en diferentes aeropuertos europeos desde el año 2000 hasta la actualidad.

Tabla 1. Reestructuración de operaciones en aeropuertos europeos

Fuente: Copenhagen Economics (2012)

La amenaza de que las aerolíneas puedan restructurar sus operaciones (bien por reducción de rutas, o bien por desaparición de la propia aerolínea) limita el poder de mercado de los aeropuertos. Así, en general, cuanto menor sea el número de aerolíneas que operan en el aeropuerto y más concentradas estén sus operaciones en unas pocas rutas, mayor será la presión competitiva sobre el aeropuerto y menor su poder de mercado.

3. Competencia con modos de transporte alternativos

El poder de mercado de los aeropuertos se ve fuertemente limitado por la existencia de otros modos de transporte alternativos considerados por los pasajeros como sustitutivos cercanos. Tal es el caso del transporte marítimo o el tren de alta velocidad.

El transporte marítimo puede considerarse como sustitutivo del transporte aéreo en rutas de corta distancia, como rutas interinsulares en el archipiélago canario y balear o la conexión del Levante español con las Islas Baleares. Sin embargo, probablemente el modo de transporte que ejerce una mayor presión competitiva sobre el transporte aéreo es el tren de alta velocidad.

La existencia del tren de alta velocidad limitará el poder de mercado de los aeropuertos sólo en aquellas rutas en las que el tren se considere un modo transporte sustitutivo y posea una ventaja competitiva respecto al avión. Aunque diferentes autores establecen diferentes umbrales a partir del cual el tren de alta velocidad pierde ventaja sobre el avión (Pavaux, 1994; Buchanan and Partners, 1995; Janic, 2003; De Rus and Nombela, 2007; Vickerman, 2009), la mayoría de los autores coincide en afirmar que el tren de alta velocidad pierde su ventaja competitiva en distancias superiores a 800 km (Commission for Integrated Transport, 2004; Givoni and Banister, 2007).

Aunque el tren de alta velocidad generalmente se considera un modo de transporte sustitutivo del avión, algunos autores argumentan que también puede considerarse como un modo de transporte complementario (Givoni, 2005; Givoni y Banister, 2006; Socorro y Viecens, 2013). El caso más llamativo de cooperación entre aerolíneas y tren es el de AIRail, una joint venture entre Lufthansa, Deutsche Bahn y Fraport, que conecta el aeropuerto de Frankfurt con el de Stuttgart y Colonia. Con este sistema, los pasajeros compran un único billete para el viaje completo en avión y tren de alta velocidad y recogen su equipaje en el destino final. Un acuerdo de este tipo entre aerolíneas y tren podría permitir una mayor competencia entre aeropuertos no tan cercanos.

2.4. Grado de competencia y poder de mercado en los aeropuertos españoles

En la actualidad la gestión de los aeropuertos en España se realiza prácticamente en régimen de monopolio puesto que 46 de los 51 aeropuertos nacionales de tráfico comercial están gestionados por AENA Aeropuertos y los 5 restantes, o bien no se encuentran operativos (Aeropuerto Central Ciudad Real y Aeropuerto de Castellón-Costa Azahar), o no mantienen tráfico de pasajeros (Aeropuerto de Teruel), o aún no se ha inaugurado (Aeropuerto Internacional Región de Murcia), o actualmente sólo tiene una ruta regular todo el año con dos frecuencias semanales (Aeropuerto de Lleida).

En esta sección analizaremos el poder de mercado y el grado de competencia (real y potencial) de los aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos. En la actualidad AENA Aeropuertos gestiona 46 aeropuertos y dos helipuertos. La Tabla 2 describe la tipología de aeropuertos de la red de AENA Aeropuertos de acuerdo al tipo de pasajero.

Tabla 2. Tipología de aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos

* Incluye el tráfico de Madrid-Torrejón que desde febrero de 2013 es una base militar sin tráfico civil. Fuente: AENA (2013).

Con el fin de determinar el grado de competencia real y potencial al que están sometidos los aeropuertos españoles analizaremos los tres tipos de competencia que hemos descrito en la sección 2.2: Competencia entre aeropuertos en áreas geográficas solapadas, competencia entre aeropuertos como destino turístico y competencia entre aeropuertos por tráfico de conexión.

1. Competencia entre aeropuertos españoles en áreas geográficas solapadas

La Figura 1 muestra la situación geográfica de cada uno de los aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos. Tal y como puede observarse en el mapa, existe un elevado número de aeropuertos que están situados muy cerca los unos de los otros.

El número de aeropuertos españoles es relativamente elevado dada la extensión del territorio y la densidad de población española. La Tabla 3 muestra el porcentaje de población española que reside a menos de dos horas de uno a cinco aeropuertos.

Como puede observarse, casi el 80% de la población española reside a menos de dos horas de dos aeropuertos, cifra considerablemente mayor que la media comunitaria que se sitúa en torno a un 63% (CNMC, 2014a).

Tabla 3. Distribución de la población española en función de la distancia a un aeropuerto

Fuente: CNMC (2014a).

Actualmente los aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos no compiten entre sí por zonas de captación. Exceptuando el caso de los aeropuertos portugueses de Oporto, Lisboa y Faro, tampoco lo hacen con otros aeropuertos fuera del territorio nacional.

En relación a los aeropuertos portugueses, la competencia depende de la existencia de rutas similares en los aeropuertos con cercanía geográfica. Así, el aeropuerto de Vigo actualmente está sometido a una considerable presión competitiva por zona de captación con el aeropuerto de Oporto, situado a 140 km de distancia (a 1 hora y 18 minutos en coche, aproximadamente). El aeropuerto de Vigo, con 678.720 pasajeros en el año 2013, opera sólo cuatro rutas: Barcelona-El Prat (con Vueling), Bilbao (con Air Nostrum), Adolfo Suárez Madrid-Barajas (con Air Europa e Iberia) y París- Charles de Gaulle (con Air France). El aeropuerto de Oporto, por su parte, cuenta con un tráfico de pasajeros de más de 6 millones de pasajeros anuales y desde él es posible volar a 64 destinos, entre ellos a Barcelona-El Prat (con Ryanair, Tap Portugal y Vueling), Adolfo Suárez Madrid-Barajas (con Iberia, Ryanair, Tap Portugal y Air Europa) y París- Charles de Gaulle (con Easyjet). Por tanto, para tres de sus rutas el aeropuerto de Vigo sufre una fuerte competencia por parte del aeropuerto de Oporto. La misma presión competitiva sufre en sus dos únicas rutas el aeropuerto de

Badajoz, situado a 240 km (2 horas y 11 minutos en coche, aproximadamente) del aeropuerto de Lisboa, el mayor aeropuerto de Portugal con un movimiento de 16 millones de pasajeros en 2013. Sin embargo, en este último caso el área de solapamiento, la densidad de población de la zona y el tráfico de pasajeros es mucho menor que en el caso de Vigo. Así mismo, la presión competitiva que sufre el aeropuerto de Sevilla, situado a 213 km del aeropuerto de Faro, es más moderada y sólo aplicable a algunas de sus rutas al extranjero.

Con el fin de determinar si la competencia por zonas de captación es potencialmente posible entre el resto de aeropuertos españoles debemos tomar un aeropuerto del territorio nacional como referencia y calcular la distancia a la que se encuentra el aeropuerto de la red de AENA Aeropuertos más cercano. La Tabla 4 recoge los aeropuertos españoles que están situados a una distancia menor de 130 km. de otro aeropuerto. En el cálculo se han excluido los aeropuertos de las islas, salvo el de Tenerife Norte y Tenerife Sur por estar en la misma isla. Es posible observar que algo más de la mitad de los aeropuertos de AENA Aeropuertos tiene al menos otro aeropuerto cercano (a menos de 130 Km. de distancia). Además hay casos en los que el número de aeropuertos próximos se encuentra entre tres y cinco.

Tabla 4: Aeropuertos peninsulares ubicados a una distancia menor de 130 km

* Quedan excluidos de esta clasificación los aeropuertos de Sabadell, Son Bonet y Madrid Cuatro-Vientos por su bajo tráfico comercial. Madrid Torrejón se excluye por ser de uso alternativo a Adolfo Suárez Madrid-Barajas. Fuente: Betancor y Viecens (2011) y elaboración propia.

La competencia por áreas geográficas solapadas beneficiaría no sólo a los individuos dentro de las áreas geográficas de solapamiento sino también a los pasajeros fuera de ellas, que se beneficiarán de la competencia en precios por captar el tráfico solapado. Por tanto, para que la competencia por zonas geográficas solapadas sea efectiva es necesario que el número total de pasajeros en las áreas solapadas sea lo suficientemente alto como para que el aumento de tráfico captado compense la competencia y consecuente reducción de precios.

Algunos estudios calculan el número de pasajeros por los que competirían dos aeropuertos cercanos a través de la densidad de población que reside en el área geográficamente solapada. Este procedimiento resulta adecuado si los propios aeropuertos están situados fuera del área de solapamiento, tal y como ilustra la Figura 2.

Figura 2. Área de solapamiento del aeropuerto A y B cuando los aeropuertos están situados fuera del área de solapamiento

Sin embargo, para distancias inferiores a 130 km., los propios aeropuertos se encontrarán situados en el área geográficamente solapada, tal y como indica la Figura 3.

Figura 3. Área de solapamiento del aeropuerto A y B cuando los aeropuertos están situados dentro del área de solapamiento

Una metodología que considerara tan sólo la densidad de población de la zona solapada en la Figura 3 estaría obviando a todos aquellos pasajeros que no residen en ese área pero viajan a esa zona por motivos turísticos o de negocios y, por tanto, forman parte de los pasajeros por los que compiten dos aeropuertos tan cercanos. Por ello, en este estudio consideraremos sólo aeropuertos situados a una distancia inferior a 130 km. y calcularemos el tráfico conjunto de los mismos. De esta manera, consideraremos potencialmente posible la competencia entre aeropuertos cuyo tráfico conjunto de pasajeros sea lo suficientemente alto, de tal manera que la competencia por el tráfico solapado (pasajeros residentes en el área geográficamente solapada, pasajeros que visitan a familiares y amigos en el área geográficamente solapada, o pasajeros que viajan por motivos de ocio o negocios) compense la reducción de precios del tráfico no solapado (pasajeros residentes en el área no solapada geográficamente, o pasajeros que visitan a familiares y amigos en el área no solapada geográficamente). Así, la Tabla 5 muestra el tráfico conjunto de pasajeros de los aeropuertos españoles situados a menos de 130 km., que se obtiene como la suma total de pasajeros para el año 2013 de cada uno de los aeropuertos potencialmente sujetos a competencia por tráfico en áreas geográficamente solapadas.

Tabla 5. Tráfico conjunto de pasajeros de aeropuertos cercanos

Fuente: Elaboración propia con los datos de AENA Aeropuertos.

Como puede observarse en la Tabla 5, si bien aeropuertos como Vitoria y Logroño están situados a menos de 130 km. y comparten zona de influencia, el tráfico conjunto de ambos es tan bajo que posiblemente no justificaría desde el punto de vista privado una competencia en precios por captación de tráfico. El caso opuesto es el del aeropuerto de Barcelona y Girona. Si bien es cierto que el tráfico conjunto de pasajeros de ambos aeropuertos puede incluir pasajeros que no consideren ambos aeropuertos como sustitutos (pasajeros que residan o visten a familiares en el área geográfica no solapada), la cifra de tráfico conjunto es tan elevada que parece que sería potencialmente factible la competencia entre estos dos aeropuertos geográficamente tan cercanos, más aún cuando en ambos aeropuertos el perfil del pasajero que viaja por motivos de ocio y que está dispuesto a aceptar tiempos de acceso mayores (Suzuki et al., 2003) es bastante elevado.

Las encuestas EMMA proporcionan información relevante a este respecto sobre el perfil de los pasajeros que viajan a través de los diferentes aeropuertos de la red de AENA Aeropuertos. La Tabla 6 muestra, a partir de los datos de las encuestas EMMA realizadas para el año 2013, el perfil del pasajero por motivo de viaje de los principales aeropuertos españoles que tienen al menos otro aeropuerto situado a menos de 130 km. Como puede observarse en la Tabla 6, en estos aeropuertos el porcentaje de pasajeros que viaja por motivos de ocio es bastante elevado, y por tanto, parece potencialmente factible la competencia entre aeropuertos en áreas geográficamente solapadas. No obstante, cabe destacar que para que se considere que se puede establecer competencia entre dos aeropuertos se exige simultáneamente que exista solapamiento geográfico y que estén disponibles (o se puedan establecer con rapidez) rutas similares en los dos aeropuertos. Así mismo, los aeropuertos deberían tener infraestructuras con características técnicas similares y no congestionadas, lo cual puede suponer algún tipo de inversión en capacidad.

Tabla 6. Perfil del pasajero en los principales aeropuertos españoles con áreas geográficas solapadas

Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas EMMA del año 2013.

2. Competencia entre aeropuertos españoles como destino turístico

La competencia entre aeropuertos como destino turístico implica que el pasajero considere ambos destinos como sustitutivos cercanos. De acuerdo a la tipología de los aeropuertos españoles gestionados por AENA Aeropuertos presentada en la Tabla 2, los aeropuertos españoles con mayor porcentaje de tráfico turístico serían: Palma de Mallorca, Málaga-Costa del Sol, Alicante- Elche , Gran Canaria, Tenerife Sur, Ibiza, Lanzarote, Valencia, Fuerteventura, Girona-Costa Brava, Menorca, Reus, La Palma y Almería.

En primer lugar cabe preguntarnos cuál es la competencia real a la que se enfrentan los aeropuertos turísticos españoles. En segundo lugar, cabe preguntarnos si sería posible que los aeropuertos españoles compitieran entre sí como destino turístico.

En el caso de AENA Aeropuertos en su conjunto, los principales aeropuertos competidores internacionales vienen determinados por los destinos que se consideran competidores de España (CNMC, 2014a). Así, el Instituto de Estudios Turísticos (IET) estima que son competidores turísticos de España los siguientes países: Turquía, Túnez, Egipto, Marruecos, Croacia, Chipre, Bulgaria, Grecia, Italia, R. Dominicana, Cuba, México, Brasil, EEUU, Alemania, Reino Unido, Francia y Portugal.

En los aeropuertos turísticos tiene gran importancia el papel de las aerolíneas de bajo coste. Así, de un estudio que realiza periódicamente el IET se desprende que durante el 2013, más del 50% de los turistas utilizaron una aerolínea de bajo coste. Dado que las aerolíneas de bajo coste son más propensas a cambiar de aeropuerto que las aerolíneas tradicionales y que existen otros destinos turísticos alternativos, los aeropuertos españoles están sometidos a cierta presión competitiva internacional. Sin embargo, para que dicha competencia sea efectiva los turistas deben considerar que los otros destinos turísticos internacionales son sustitutivos cercanos de los destinos españoles. En este sentido cabe señalar que los autores de este informe no tienen conocimiento de ningún estudio empírico sobre preferencias declaradas que estime el grado de sustituibilidad de los destinos turísticos españoles e internacionales.

Aunque el grado de sustituibilidad de los destinos turísticos depende de las preferencias de los propios consumidores, algunos destinos turísticos españoles como, por ejemplo, Canarias tienen unas condiciones climatológicas en invierno difíciles de encontrar en otros destinos alternativos. Además, aún considerando destinos equivalentes en cuanto a su oferta turística esencial (sol y playa, nieve, cultural, etc.) y condiciones climatológicas, existen otros factores diferenciadores como el precio y la calidad de los servicios, tiempo de viaje hasta el destino, seguridad, idioma, cultura, etc., que afectan al grado de sustituibilidad de los destinos turísticos. Estas diferencias entre destinos hacen que disminuya la presión competitiva internacional sobre los aeropuertos españoles.

Obviamente, la presión competitiva sobre los aeropuertos turísticos españoles se incrementaría notablemente si la competencia proviniera, en lugar de aeropuertos de otros destinos internacionales, de los aeropuertos de su misma zona turística (fundamentalmente Canarias, Baleares y Levante). Así, por ejemplo, la presión competitiva que puede ejercer el aeropuerto de Gran Canaria sobre el aeropuerto de Tenerife Sur (y viceversa) es considerable, ya que para algunos turistas extranjeros Gran Canaria y Tenerife pueden ser sustitutivos muy cercanos, pues ambos son percibidos como destinos de sol y playa, sujetos a las mismas condiciones climatológicas, culturales, de seguridad, tiempo de viaje, precio y calidad de los servicios, etc.

Por tanto si bien, dada la inexistencia de estudios empíricos sobre las preferencias declaradas de los turistas, la competencia real que ejercen otros destinos turísticos internacionales es ambigua, la presión competitiva que podría ejercer un aeropuerto turístico de una misma área es indudablemente mayor. A este respecto cabe recordar que, tal y como argumentábamos en la sección 2.1, la competencia entre aeropuertos que pertenecen a un mismo grupo puede incrementar el beneficio del propio grupo, siempre y cuando este grupo de aeropuertos esté compitiendo con otros aeropuertos no pertenecientes al grupo y aglutine a menos del 80% de aeropuertos que están compitiendo por un mismo tráfico de pasajeros. Por tanto, si la competencia con otros destinos internacionales es realmente efectiva, al propio gestor AENA Aeropuertos podría interesarle que sus aeropuertos compitieran entre sí para ganar cuota de mercado a esos otros destinos internacionales. Si la competencia internacional no es efectiva, desde el punto de vista privado para AENA Aeropuertos es mejor la no competencia y actuar como un monopolio, lo cual requeriría una regulación que garantizara que se maximice el bienestar social.

3. Competencia entre aeropuertos españoles por tráficos de conexión

El caso de los dos únicos aeropuertos españoles con importantes tráficos de conexión, Adolfo Suárez Madrid-Barajas y Barcelona-El Prat, es sin duda el que implica una mayor competencia internacional real.

Adolfo Suárez Madrid-Barajas es el principal hub español, con más de 39,7 millones de pasajeros en el año 2013, de los cuales de acuerdo a las encuestas EMMA el 27,3% era tráfico en conexión. Por su parte, el aeropuerto de Barcelona- El Prat tuvo un tráfico de más de 35,2 millones de pasajeros, de los cuales el era tráfico de conexión. En este punto cabe preguntarnos cuál es la competencia real a la que se enfrenta el aeropuerto de Madrid como hub y si esa competencia podría potencialmente aumentar si compitiera con el otro aeropuerto español que tiene mayor tráfico de conexión, Barcelona-El Prat.

El aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid-Barajas compite principalmente con los grandes hubs de Europa occidental, tales como Londres-Heathrow, París-Charles de Gaulle, Frankfurt o Amsterdam-Schiphol. Además, en los últimos años se ha desarrollado una competencia cada vez mayor con los principales hubs de Oriente Medio y Próximo, tales como Dubai, Abu Dhabi, Doha y Estambul, que están captando la creciente demanda asiática para volar a Europa o América. Además, los aeropuertos internacionales de Dubái, Doha y Abu Dabi son tres modernísimos y lujosos hubs con espacio ilimitado y que pueden funcionar las 24 horas por estar alejados de los centros urbanos.

Tal y como señalan Betancor et al. (2014), en los últimos años el aeropuerto de Madrid ha disminuido considerablemente su conectividad, pasando de estar en el grupo de los grandes hubs europeos como Londres-Heathrow, Paris- Charles de Gaulle y Frankfurt en los años 2007-2011, al grupo de hubs medianos tales como Amsterdam-Schiphol, Londres-Gatwick, Munich y Roma-Fiumicino a partir del año 2012. Lo opuesto ha ocurrido con el hub de Estambul que en los últimos años ha experimentado un crecimiento espectacular e términos de conectividad, pasando a formar parte a partir del año 2013 del grupo de los grandes hubs europeos.

De este análisis cabe concluir que el aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid-Barajas se haya actualmente sometido a una gran presión competitiva internacional por tráficos de conexión. La posible competencia con el aeropuerto de Barcelona-El Prat no aumentaría significativamente esa presión competitiva, ya de por sí intensa a nivel internacional.

Del análisis de la competencia entre aeropuertos españoles podemos concluir que, a excepción de la competencia por tráficos de conexión, los aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos están sujetos a una escasa competencia real con otros aeropuertos. Sin embargo, tal y como argumentamos en la sección 2.3., pueden existir otras variables que limiten el poder de mercado de los aeropuertos. Entre estas variables podemos destacar la magnitud de los ingresos no aeronáuticos, el número de aerolíneas que opera en el aeropuerto, y la existencia de otros modos de transporte alternativos.

Respecto a la primera de las variables, tal y como se observa en la Figura 4, el ingreso medio por pasajero derivado de las actividades comerciales que percibe AENA Aeropuertos está muy por debajo de la media europea.

Figura 4. Ingreso medio por pasajero derivado de las actividades comerciales

Fuente: Leigh Fisher (2013).

En media, los ingresos comerciales de los aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos supusieron en el año 2013 un 28,1% del total de ingresos, aunque la importancia de los ingresos comerciales respecto a los ingresos totales se incrementa a medida que disminuye el tamaño (medido en tráfico de pasajeros) del aeropuerto (véase Tabla 7). Así, para los aeropuertos principales (Madrid, Barcelona y Palma de Mallorca) la media del peso de los ingresos comerciales está en torno al 22-25% sobre el total. Este porcentaje se incrementa hasta un 26-28% para los aeropuertos con niveles de tráfico entre medio millón y 12 millones de pasajeros, llegando a alcanzar el 30% en los aeropuertos con menores niveles de tráfico de pasajeros. Con todo, estas cifras están muy por debajo de la media comunitaria que se sitúa en torno al 50%.

Tabla 7. Importancia de ingresos comerciales: aeropuertos de AENA (2011-2013)

*Ordenados de mayor a menor por tráfico de pasajeros en 2013. Fuente: Elaboración propia con datos de AENA.

La segunda de las variables que afecta al poder de mercado de los aeropuertos españoles hace referencia a la concentración de su tráfico en unas pocas aerolíneas. La Figura 5 muestra, con datos de tráfico del año 2013, la cuota de pasajeros que ostenta la principal aerolínea que opera en los principales aeropuertos gestionados por AENA Aeropuertos. Como puede observarse, aeropuertos como El Hierro, San Sebastián, Pamplona, Girona, Melilla, Badajoz, Salamanca, A Coruña o Santander, tienen muy concentrado su tráfico en una única aerolínea, lo cual disminuye sin duda su poder de mercado. En el caso opuesto están los aeropuertos de Gran canaria, Vitoria, Fuerteventura, Tenerife Sur, Jerez de la Frontera, La Gomera o Lanzarote, que tienen su tráfico muy diversificado entre varias aerolíneas y sufren menor presión competitiva por parte de las mismas.

Figura 5. Cuota de pasajeros de la principal aerolínea que opera en los principales aeropuertos españoles (año 2013)

Fuente: Prieto-Prado (2014)

Por último, cabe analizar la presión competitiva que ejercen otros modos de transporte alternativos. En particular, nos centraremos en el efecto del tren de alta velocidad. La Figura 6 muestra la red de alta velocidad que está actualmenete operando en España.

Tal y como se observa en la Figura 7 y Figura 8, el avión ha perdido importantes cuotas de mercado en aquellas rutas donde opera el AVE, lo cual sin duda implica una importante presión competitiva sobre las aerolíneas y, en consecuencia, sobre los aeropuertos españoles.

Figura 7. Reparto modal en la ruta Madrid-Barcelona

Fuente: Ferropedia

Figura 8. Reparto modal en la ruta Madrid-Valencia

Fuente: Ferropedia

Aunque en España es evidente la competencia entre avión y tren, también existen acuerdos de cooperación. Tal es el caso del acuerdo firmado por Air Europa y Renfe por el que ponen a la venta billetes combinados de avión y tren que conectan las ciudades de Pamplona, Zaragoza, Sevilla, Córdoba, Murcia, Albacete, Valladolid y Alicante con los vuelos internacionales que salen desde el aeropuerto de Madrid. Este tipo de acuerdos refuerzan la presión competitiva del AVE y disminuyen aún más el poder de mercado de los aeropuertos de estas ciudades, que pueden perder parte del tráfico que conecta en Madrid hacia otros destinos internacionales.

3. MODELOS DE PRIVATIZACIÓN DE AENA

Hay dos dimensiones relevantes a considerar con respecto al modelo de privatización de AENA. En primer lugar, el modelo de privatización puede ser en bloque o por partes. En otras palabras, el Estado puede transferir a manos privadas el total de la red de aeropuertos como un todo conjunto o por el contrario puede dividir AENA en partes y vender cada porción resultante a diferentes propietarios. La segunda dimensión relevante a considerar en el modelo de privatización consiste en el modo de la transferencia de la propiedad. Es decir, el Estado tiene varias opciones disponibles sobre cómo elegir los futuros propietarios de los aeropuertos españoles: flotación en bolsa, venta directa a un socio o consorcio comercial, o concesión por un período determinado de tiempo. En esta sección valoramos cada opción disponible en función de dos criterios, generación de eficiencias en el sector aeroportuario español y capacidad de generación de ingresos para las arcas del estado.

3.1. Evaluación global del modelo actual de propiedad y gestión pública

Como discutimos más abajo, cada modelo de privatización de AENA tiene distintas implicaciones sobre la eficiencia y el bienestar social generado por el sector aeroportuario español. Sin embargo, antes de discutir las ventajas y desventajas de diferentes modelos de privatización es conveniente evaluar el rendimiento del modelo actual de gestión y propiedad pública. Con ello tendremos la perspectiva necesaria para analizar en qué sentido el modelo privatizador puede constituir una mejora sobre el modelo actual.

3.1.1. Valoración del modelo actual en términos de calidad del servicio

Valoración del servicio en el Hub de Adolfo Suárez Madrid-Barajas en relación a sus competidores europeos

Para medir la calidad del servicio de los aeropuertos españoles en relación a sus pares internacionales utilizamos el World Airport Star Ranking realizado por SKYTRAX. Este ranking está basado en un detallado análisis cualitativo realizado por expertos y está públicamente disponible en http://www.airlinequality.com/AirportRanking/rankingintro.htm Según SKYTRAX el aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid-Barajas tiene tres estrellas de un máximo de cinco. En relación a los otros aeropuertos europeos que compiten con Adolfo Suárez Madrid-Barajas en la categoría de Hubs, esta calificación es comparable a las tres estrellas del aeropuerto Charles de Gaulle de París. Sin embargo es inferior a las cuatro estrellas obtenidas por los hub de Londres-Heathrow, Frankfurt y Amsterdam Shiphol. Los ranking de SKYTRAX descomponen la calidad del servicio por terminales. Mientras que la T4 obtiene la calificación de cuatro estrellas, la T1 y la T2 obtienen sólo tres estrellas, mientras que la T3 consigue tres estrellas y media.

Los rankings de SKYTRAX permiten descomponer el nivel de servicio de estos hubs en seis dimensiones diferentes: 1) Transporte terrestre (parking, calidad del transporte público que llega al aeropuerto, shuttles, etc); 2) Servicios de Seguridad e Inmigración; 3) Valoración de las llegadas (distancia a caminar, disponibilidad de carritos, etc.); 4) Valoración de las salidas y tránsitos (evalúa los mismos conceptos que en llegadas más elementos tales como facilidad en hacer los tránsitos y el tiempo de espera para facturar); 5) Comodidad de la terminal e instalaciones y 6) Valoración de las tiendas, comidas y bebidas.

Las Figuras 9-15 detallan la valoración media del aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid-Barajas en relación a cada una de estas dimensiones en relación a sus principales competidores europeos en la categoría de hubs. La valoración máxima correspondería a un rango de 5. Hay ciertas valoraciones que cambian en función de la terminal. En todos los aeropuertos hemos elegido dar la valoración correspondiente a la mejor terminal de cada aeropuerto (en el caso de Adolfo Suárez Madrid-Barajas ello corresponde a la T4).

Figura 9. Valoración media de la página web del aeropuerto

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking

Figura 10. Valoración del transporte en tierra Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking Figura 11. Valoración de los servicios de seguridad e inmigración

Valoración Servicios de Seguridad e Inmigración

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking

Figura 12. Valoración de llegadas Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking

Figura 13. Valoración de salidas y tránsitos Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking Figura 14. Valoración de comodidad de la terminal e instalaciones

Valoración de Comodidad de la Terminal e Instalaciones

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking

Figura 15. Valoración de las tiendas, comida, y bebidas Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en http://www.airlinequality.com/AirportRanking

En resumen, en relación a los principales hubs europeos el aeropuerto de Madrid está a la cola en relación a la calidad del servicio ofrecido en la página web, el transporte en tierra, seguridad e inmigración y comodidad de la terminal e instalaciones. Por el contrario, el hub de Madrid sale favorecido en la comparación del nivel de servicio en llegadas, Salidas y Tránsitos y en la valoración de las Tiendas, Comidas y Bebidas. La Figura 16 agrega todas estas dimensiones en un único índice medio. En él se observa que el nivel de servicio del aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid-Barajas es muy similar al obtenido tanto en París Charles de Gaulle como en Frankfurt. Tanto Amsterdam-Schiphol como Londres-Heathrow, y especialmente este último, están por encima en el nivel de servicio ofrecido.

Por ello se puede concluir que el modelo de gestión de AENA ha permitido al aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid-Barajas ser razonablemente competitivo en relación al servicio ofrecido en comparación a sus principales competidores europeos.

Figura 16. Valoración total

Fuente: Elaboración propia agregando la media en base 5 de los datos de valoración en 1) Transporte terrestre, Servicios de Seguridad e Inmigración, Valoración de las llegadas, Valoración de las salidas y tránsito, Comodidad de la terminal e instalaciones y Valoración de las tiendas, comidas y bebidas.

Valoración del servicio en los aeropuertos turísticos en relación a sus competidores europeos

Aparte de Adolfo Suárez Madrid-Barajas, el ranking de SKYTRAX no proporciona información sobre ningún otro aeropuerto español (el ranking de Barcelona-El Prat está en proceso). Pese a que hemos visto que el hub de Madrid-Barajas ofrece una calidad del servicio comparable a la de sus pares europeos, podría darse el caso que la calidad del servicio ofrecido en los otros aeropuertos españoles fuera inferior a la calidad del servicio de sus competidores internacionales. Esto es particularmente relevante dada la evidencia existente que el modelo de gestión actual ha primado los intereses de los aeropuertos de Adolfo Suárez Madrid-Barajas y Barcelona El Prat tanto a la hora de decidir el montante de inversiones dedicados a cada aeropuerto (Bel, 2010) como a la hora de decidir una política tarifaria que incrementa la competitividad de los aeropuertos hub a costa de la competitividad de los aeropuertos turísticos².

Para analizar el nivel relativo de servicio de los aeropuertos turísticos españoles, utilizamos datos obtenidos de la misma página web empleada más arriba, que si bien no son tan fiables como los utilizados hasta ahora, creemos que son lo suficientemente orientativos. Estos datos corresponden a la valoración que voluntariamente proporcionan los usuarios sobre el uso del aeropuerto en una escala del uno al diez (siendo uno la valoración mínima y diez la máxima). Como tales, estas valoraciones no están contrastadas y están sujetas a distintos tipos de sesgos. Por ejemplo, está documentado que los habitantes de regiones pequeñas suelen valorar de una manera muy elevada el aeropuerto regional por motivos de orgullo local y de manera independiente al verdadero nivel de servicio proporcionado (Graham, 2014). Aún siendo consciente de estas limitaciones, y a falta de mejores datos, hemos recogido y analizados la valoración media de los usuarios tal como está recogida en http://www.airlinequality.com/Airports/apt_forum.htm³

Como estamos interesados en comparar el nivel de servicio de los aeropuertos turísticos sujetos a la competencia de otros destinos internacionales hemos recogido la valoración media de los siguientes aeropuertos turísticos españoles: Tenerife Sur, Málaga, Alicante, Palma de Mallorca, Gran Canaria, Girona, Fuerteventura, Lanzarote, Valencia, Ibiza, Menorca Murcia, Reus, Almería y Jerez. Según el Instituto de Estudios Turísticos, los destinos alternativos a España, dentro de la Unión Europea, para los turistas internacionales provenientes de Gran Bretaña o Alemania (los dos mayores países por número de turistas en España según el Instituto de Estudios Turísticos) eran: Portugal, Francia, Grecia e Italia (CNMC, 2014a). Para cada país hemos escogido los aeropuertos considerados turísticos y que por ello podrían representar una competencia directa para los destinos españoles y que además estuvieran valorados en la página web arriba mencionada. Los aeropuertos incluidos son:

² Ver http://nadaesgratis.es/?p=22829

³ Tal como constaba el 1 de Diciembre del 2014.

Francia: Marseille, Provence, Aéroport Nice Côte d’Azur, Toulouse Blagnac, Ajaccio, Montpellier, Mediterrenee Bordeaux–Mérignac.

Italia: Nápoles, Pisa, Genova, Catania y Cagliaria Olbia.

Grecia: Santorini, Zakynthos, Chania, Corfú, Tesalónica,Rodas, Heraklion, Atenas.

La Figura 17 muestra los resultados de dicha valoración media por aeropuerto mientras que la Figura 18 agrega dicha valoración media por país. La Figura 18 muestra cómo los aeropuertos turísticos españoles tienen una valoración muy similar a la obtenida en los aeropuertos turísticos franceses o italianos, y aunque están por encima de los aeropuertos griegos están por debajo de los aeropuertos portugueses. Pese a las reservas que tenemos sobre estas valoraciones de los usuarios, lo que indican estos datos es consistente con lo obtenido con los datos más fiables sobre hubs europeos. En lo referente a nivel de servicio de los aeropuertos turísticos, los aeropuertos españoles proporcionan niveles de servicio comparables a los de los aeropuertos en los destinos internacionales competidores.

Figura 17. Rating de aeropuertos turísticos europeos RATING DE AEROPUERTOS TURÍSTICOS EUROPEOS

Fuente: Elaboración propia a partir de las valoraciones media de los usuarios de los aeropuertos obtenidas en http://www.airlinequality.com/Airports/apt_forum.htm

Figura 18. Valoración media aeropuertos turísticos

Fuente: Elaboración propia a partir de las valoraciones media de los usuarios de los aeropuertos obtenidas en http://www.airlinequality.com/Airports/apt_forum.htm

3.1.2. Valoración en términos de eficiencia

Existe cierta evidencia anecdótica que indicaría que la red de aeropuertos de AENA no estaría del todo bien gestionada en términos de una asignación eficiente de los recursos. Un ejemplo muy ilustrativo al respecto sería como en el mes de marzo del año 2004 el Ministerio de Fomento accedió a convertir la figura laboral de fijos discontinuos en fijos para que los sindicatos desconvocaran una huelga prevista justo antes de la fecha de las elecciones generales.⁴ Es decir, AENA accedía a contratar todo el año a aquellos empleados que hasta entonces contrataba de manera regular seis meses al año. Esta medida, que limitaba la temporalidad de la plantilla al 8% de la misma,⁵ constituye una asignación ineficiente de los recursos humanos especialmente para los aeropuertos turísticos que por su naturaleza reciben una demanda que oscila en gran medida en función de la temporada turística. Por ejemplo, el aeropuerto de Menorca recibió alrededor de 550.000 pasajeros en el mes de agosto del año 2013 mientras que en el mes de diciembre del mismo año tan sólo recibió alrededor de 50.000 pasajeros. Una oscilación del 1000% en el número de pasajeros con tan sólo una variación del 8% en la temporalidad de la plantilla tiene que implicar forzosamente que en temporada baja haya un exceso de personal ocioso.

No obstante, pese a esta evidencia anecdótica, los datos de la consultora Leigh Fisher (2013) muestran como en el año 2011 la eficiencia de los aeropuertos españoles es comparable a la eficiencia de los aeropuertos europeos. Tal como cita en su informe la CNMC (CNMC, 2014a), esta consultora muestra que tanto el ratio de pasajeros por empleado (Figura 19) como los costes operativos por pasajero de AENA (Figura 20) son de los más bajos en relación a sus pares europeos. La conclusión es que desde el punto de vista de la eficiencia el modelo actual de gestión no ha generado una desventaja competitiva.

⁴ Ver

http://www.cgtaena.org/DOCUMENTOS/Actas_CSE/Acta%20_C._Negociadora_171204_IV_C.C..pdf ⁵ Ver

http://www.cgtaena.org/DOCUMENTOS/Actas_CSE/Acta%20_C._Negociadora_171204_IV_C.C..pdf

Figura 19. Ratio de pasajeros por empleado (2011)

Fuente: Leigh Fisher (2013).

Figura 20. Coste total por pasajero (2011)

Fuente: Leigh Fisher (2013).

3.1.3. Valoración en términos de ingresos comerciales

Según la memoria de AENA el ratio de ingresos comerciales sobre el total de ingresos de AENA está en torno el 19.2%. En términos de los ingresos comerciales por pasajero la Tabla 8 muestra que los ingresos comerciales por pasajero en el año 2013 rondaban los 3 euros. Tanto el porcentaje sobre el total de ingresos como los ingresos comerciales por pasajero reflejan números muy pequeños en relación a nuestros pares europeos. En los aeropuertos de EEUU la proporción de los ingresos no aeronáuticos es alrededor del 50%. Según Graham (2014), las medias internacionales son alrededor de 7-10 dólares por pasajero y por ejemplo en Heathrow se llega a los veinte dólares por pasajero y en el aeropuerto de Zurich a los 33 euros por pasajero. La falta de explotación de la parte comercial de AENA puede ser debido a que hasta ahora la regulación aeroportuaria era del tipo “single till”. Tal como se ha explicado más arriba, esta regulación implica que del total de los costes aeroportuarios se substraen los ingresos provenientes de las operaciones comerciales para calcular los ingresos aeronáuticos. Con este esquema regulatorio las aerolíneas no tienen incentivos a desarrollar la parte comercial porque de manera automática cualquier incremento de este tipo de ingresos implica una reducción de los ingresos aeronáuticos (Graham, 2014). La conclusión es que el modelo de gestión actual no ha optimizado los ingresos provenientes de las concesiones comerciales.

Tabla 8. Ingresos comerciales por pasajero (aña 2013)

Fuente: Elaboración propia con los datos de la Memoria anual de Aena

3.1.4. Valoración en términos de sobrecapacidad

La CNMC ha documentado de manera exhaustiva la evidencia de cierta sobrecapacidad en la red de aeropuertos españoles (CNMC 2014a). Tenemos más aeropuertos que Alemania y el Reino Unido juntos (que tienen 25 y 19 respectivamente versus los 46 aeropuertos españoles). La relevancia del sector turístico en nuestro país no explica esta diferencia. El ratio de pasajeros por número de aeropuerto es mucho más bajo que el de Alemania, Italia y Reino Unido aunque es similar al de Francia. Más concretamente, mientras que Francia y España tienen alrededor de 4 millones de pasajeros por aeropuerto, Italia tiene 5 millones, el Reino Unido 8 millones y medio y Alemania 9 millones. Además, tal como ha quedado reflejado en la Tabla 3, el 80% de la población española se encuentra a menos de 2 horas en coche de dos aeropuertos, mientras que media comunitaria se situó en el 63%. La CNMC también menciona en su informe que se observa una amplia sobrecapacidad en los aeropuertos de menor tamaño con una utilización media menor al 47%” (CNMC, 2014a, página 86).

3.1.5. Resumen

El modelo actual de gestión y propiedad pública y en bloque de la totalidad de los aeropuertos comerciales bajo el principio de la caja común ha generado aeropuertos que en términos de eficiencia en coste y calidad el servicio son competitivos con los aeropuertos de nuestro entorno europeo. Sin embargo, también ha generado un sistema con exceso de capacidad y que no ha tenido los incentivos suficientes para aprovechar plenamente las nuevas oportunidades que representan los ingresos provenientes de las concesiones comerciales. Como veremos más abajo en la sección 4, el primero de estos problemas, los incentivos al exceso de capacidad, subsisten en el nuevo marco regulatorio. Además el nuevo modelo tampoco corrige una debilidad inherente al sistema de gestión conjunta de la red de aeropuertos como es la falta de adecuación de la política comercial a las necesidades individualizadas de cada aeropuerto.

3.2. Evaluación de las ventajas y desventajas en costes en ingresos de un modelo de privatización en red/versus partición de AENA

El modelo español con todos los aeropuertos comerciales unidos bajo el mismo paraguas organizacional es singular en los países de nuestro entorno. Es cierto que tanto en Finlandia como en Noruega también existe un grupo aeroportuario único que engloban la gran mayoría de los aeropuertos del país. Así, Finavia gestiona 24 aeropuertos en Finlandia mientras que Avinor opera 46 aeropuertos en Noruega. Sin embargo, tanto Finlandia como Noruega están muy lejos del tamaño de España en términos de su tráfico aéreo. Todos los países comparables por tamaño a España (Alemania, Francia, Reino Unido o Italia) carecen de una organización única que controle todos los aeropuertos del país.

De hecho, hay que resaltar que existen varios ejemplos de estados que al igual que el modelo español actual, contaban en el pasado con una autoridad única que gestionaba todos los aeropuertos del país y que recientemente han optado por romper este modelo de “gestión en red” para introducir un modelo descentralizado de gestión con cierto nivel de competencia entre aeropuertos. Esto ocurrió en Canadá y en Australia entre la segunda mitad de los años 90 del pasado siglo y principios del siglo actual. De la misma manera, en China el proceso empezó en el año 1988 y acabó en el año 2004 con los aeropuertos chinos con la excepción de Tibet y Pekín gestionados por las respectivas autoridades locales (Zhan y Yuen, 2008).

3.2.1. Ventajas/Desventajas en costes

Ineficiencia de las subvenciones cruzadas.

El modelo actual de la gestión de los aeropuertos españoles (al igual que en el modelo que saldrá de la privatización) se basa en el principio de la caja única en el que los aeropuertos con ganancias compensan las pérdidas de los aeropuertos deficitarios. Según las cuentas analíticas de AENA por aeropuertos (AENA, 2014), 23 de los 46 aeropuertos de la red de AENA presentaban EBITDA⁶ positivos (generalmente los aeropuertos con más de 820.000 pasajeros). Ello quiere decir que la caja común subsidia las pérdidas de los 23 aeropuertos restantes. La Tabla 9 refleja los ingresos de explotación y los beneficios obtenidos por cada aeropuerto individual de la red de AENA. La suma total del EBITDA de los aeropuertos con superávit es de 1.612,96 millones de euros mientras que la suma total de pérdidas (medidas también por el EBITDA) para los 23 aeropuertos deficitarios es tan sólo de 51,69 millones de euros. Es decir, pese a que el número de aeropuertos deficitarios es igual al número de aeropuertos con superávit el subsidio a los aeropuertos con pérdidas es cuantitativamente muy pequeño dado que los aeropuertos con más pérdidas son minúsculos en comparación a los aeropuertos con beneficios. Sin embargo, pese a que los subsidios a los aeropuertos en pérdidas parecen irrelevantes, los datos de la Tabla 9 y la Figura 21 muestran como para los aeropuertos deficitarios la caja única de AENA es primordial para poder mantener su nivel de actividad. Aeropuertos como el de Logroño-Algoncillo o el de Albacete tienen un EBITDA negativo que es entre 16 y 19 veces mayor que sus ingresos de explotación. Sin llegar a tales extremos hay 16 aeropuertos cuyas pérdidas son tan grandes o mayores que sus ingresos de explotación.

⁶ Utilizamos el EBITDA como medida de beneficios en lugar del resultado financiero porque no queremos que los resultados se puedan ver distorsionados por el exceso de capacidad que caracteriza a muchos aeropuertos españoles. Por ello, utilizamos el EBITDA que no incluye las amortizaciones del capital.

Tabla 9. Cuenta de resultados de los aeropuertos españoles año 2013

Fuente: AENA (2014).

Figura 21: % EBITDA sobre ingresos de explotación en 2013

Fuente: AENA (2014).

La amplia literatura que ha estudiado el fenómeno de subsidios cruzados (ver Gertner y Scharfstein, 2012, para un resumen de la misma) argumenta que dichos subsidios cruzados deberían generar desincentivos a reducir costes en los aeropuertos deficitarios. Un buen ejemplo al respecto es el aeropuerto de Vitoria. Durante años tuvo una escasa utilización, con una plantilla muy numerosa y escaso tráfico, pero no ha sido hasta recientemente, y debido a la presión para mejorar la rentabilidad de AENA de cara a su privatización, que no se ha reducido su horario de apertura.⁷ Ello ha permitido reducir las pérdidas de 8,76 millones de euros a tan sólo 2,19 millones de euros. Precisamente la existencia de esta caja común de todos los aeropuertos españoles es la que ha permitido la persistencia de esta ineficiencia en la gestión por un período de tiempo tan prolongado.

En este sentido, el ejemplo australiano comentado más arriba es muy ilustrativo sobre cómo aeropuertos aparentemente deficitarios en un sistema de caja única pueden ser perfectamente viables cuando son gestionados de manera descentralizada. La Tabla 10 muestra el EBIT negativo de siete aeropuertos australianos previo a la privatización. Pese a las pérdidas, todos los aeropuertos tuvieron comprador y actualmente todos ellos permanecen operativos

Tabla 10: Privatización de aeropuertos australianos deficitarios

Fuente: Las pérdidas en 1996/1997 se han obtenido en Hooper, Cain y White (2000) y se han traducido los dólares australianos a dólares americanos utilizando un tipo de cambio del 1ASD=0,743 USD. El precio de venta de cada aeropuerto se ha obtenido de Graham (2014). * Representa el precio de venta conjunto de los aeropuertos de Alice Springs, Darwin y Tennant Creek. ** Representa el precio de venta conjunto de los aeropuertos de Townsville y Mount Isa.

En general, la evidencia de la literatura en Management sobre cross subsidization y el mercado interno de capitales que representa la caja única es bastante concluyente. Gran número de autores han encontrado que los mercados internos de capitales dentro de una misma empresa o corporación propician un problema de agencia en el que los recursos generados dentro de la empresa no se destinan al mejor uso. Por ejemplo, Milgrom y Roberts (1988) describen como un mercado interno de capitales genera costes de influencia en el que los directivos emplean recursos en influir a los cuarteles generales en su beneficio. Scharfstein y Stein (2000) muestran como los problemas de agencia generan un sistema de asignación de recursos en el que las unidades de negocio deficitarias son subsidiadas por las unidades con superávit sin ninguna conexión con la eficiencia de dichas inversiones. De manera similar Rajan, Servaes, y Zingales (2000) muestran como el poder de los ejecutivos de las diferentes divisiones de negocio de una empresa diversificada distorsiona las decisiones de financiación generando una política de inversión ineficiente. En el caso particular del sector aeroportuario, Ülku (2014) muestra en un estudio con datos de aeropuertos pequeños regionales en Europa el efecto negativo de los subsidios en la eficiencia. En concreto, sus estimaciones asocian la pertenencia a un grupo de aeropuertos con una reducción del 5% de la eficiencia en costes.

⁷ Ver nota de prensa en http://www.europapress.es/euskadi/noticia-aeropuerto-vitoria-funcionarasolo-lunes-viernes-doce-horas-diarias-20120718202850.html

Hay que resaltar que la eficiencia relativa de los mercados internos de capitales se ha de contraponer a la eficiencia del acceso externo a los mercados de capital. En países con instituciones financieras desarrolladas y especializadas, tal como existen en EEUU y Europa Occidental en general, o en España en particular, el potencial atractivo del acceso a una caja común es muy limitado. Con un mercado financiero desarrollado como el español, constituye un argumento erróneo suponer que el acceso a la caja común de los 46 aeropuertos pueda generar ningún tipo de eficiencia o ventaja.

Más concretamente, con un mercado externo de capitales bien desarrollado, el acceso a la caja común de aeropuertos no debería representar ninguna reducción apreciable en el acceso a un coste de capital inferior para financiar cualquier infraestructura aeroportuaria. Esto será cierto siempre y cuando se pueda justificar objetivamente la rentabilidad económica de dicha infraestructura. Además, con acceso a un mercado de capitales externo lo suficientemente desarrollado, tampoco debiera ser necesario subir las tarifas aeroportuarias en caso de no tener acceso a los recursos de la caja común. Un mercado de capitales lo suficientemente sofisticado debería permitir que el coste del capital se distribuyera adecuadamente en el tiempo sin ninguna necesidad de modificar las tarifas aeroportuarias por una supuesta falta de recursos financieros.

Ahorro en compras

Una ventaja potencial del modelo de red de AENA puede ser un ahorro en compras al traducirse en mejores condiciones y precios de compra de los inputs el mayor poder negociador del grupo como tal debido a su tamaño. Este argumento puede ser cierto pero dependerá del grado de competencia en el mercado de los inputs. Si el mercado de los inputs es suficientemente competitivo, entonces la mejora en precios/condiciones obtenida por el grupo será muy similar a la obtenida por cada aeropuerto individual. En cambio, si existen algunos inputs esenciales para la gestión aeroportuaria que se ofertan en regímenes de oligopolio o monopolio, entonces efectivamente sí podría darse el caso que el ahorro en el coste de los inputs del modelo de red fuera significativo.

Para la elaboración de este informe, no nos ha sido posible recoger información sobre el grado de competencia en el mercado de los inputs aeroportuarios. No obstante, hemos recogido información de la eficiencia relativa de los grupos de aeropuertos americanos y británicos. Estos mercados se caracterizan por una elevada variación en términos del régimen de propiedad del aeropuerto. Existen aeropuertos gestionados individualmente y existen aeropuertos que pertenecen a grupos de aeropuertos gestionados conjuntamente por el mismo ente. Bajo el supuesto que las condiciones del mercado aeroportuario británico y estadounidense son lo suficientemente similares a las condiciones del mercado aeroportuario español, analizamos si de manera orientativa (no rigurosa) podemos observar alguna eficiencia en los costes de operación de los mayores aeropuertos. Somos plenamente conscientes que la comparación que realizamos a continuación está sujeta a diferentes sesgos y errores de medida. No sólo puede ser errónea la comparación entre estos dos países, EEUU y el Reino Unido y España, además puede ser poco informativa la comparación entre aeropuertos individuales y grupos de aeropuertos porque las características de los aeropuertos comprendidos en uno u otro los pueden hacer poco comparables.

Sin embargo, aún admitiendo estas limitaciones, pensamos que dicha comparación puede todavía ser informativa. Si los ahorros en costes fueran lo suficientemente grandes deberíamos ser capaces de observarlos al realizar la citada comparación pese a la imprecisión de la misma. Además, si el ahorro en costes del grupo aeroportuario fuera lo suficientemente importante deberíamos apreciar una tendencia importante hacia la concentración de grupos de aeropuertos que no observamos en los datos. En el Apéndice 1 describimos con detalle el proceso de recogida de datos.

Tabla 11: Grupos de aeropuertos en EEUU

Fuente: Elaboración propia

La Tabla 11 muestra como la mayoría de aeropuertos en la muestra de aeropuertos estadounidenses son gestionados por entidades con un único aeropuerto. Aún así, hay un pequeño número de aeropuertos gestionado por grupos de aeropuertos que utilizamos para establecer las comparaciones oportunas y eventualmente detectar alguna ventaja en costes para los grupos de aeropuertos.

Figura 22.Costes por pasajero en función del número de aeropuertos en el grupo para EEUU

Fuente: Elaboración propia

La Figura 22 muestra como efectivamente los costes por pasajero se reducen con el número de aeropuertos que pertenecen al mismo grupo. Este fenómeno se observa si comparamos los grupos con un aeropuerto con los grupos con dos o tres aeropuertos. Sin embargo, la Figura 22 también muestra como estas posibles ganancias de los grupos multi-aeropuerto parece que desaparecen rápidamente cuando comparamos grupos con dos o tres aeropuertos con grupos con cinco aeropuertos. Dado que AENA tiene un total de 46 aeropuertos no parece que estas posibles sinergias en coste aplican para justificar el mantenimiento de un grupo tan grande de instalaciones aeroportuarias.

A continuación repetimos el mismo ejercicio pero estudiando el comportamiento de los costes por pasajero de los aeropuertos del Reino Unido. La Tabla 12 muestra la descomposición de los aeropuertos británicos en función de su pertenencia a grupos que gestionan varios aeropuertos.

Tabla 12. Grupo de aeropuertos en Reino Unido

Fuente: Elaboración propia.

De la misma manera que hemos hecho con los aeropuertos estadounidenses, la Figura 23 muestra como varían los costes por pasajero en función del número de aeropuertos en el grupo.

Figura 23. Coste medio por pasajero en función del número de aeropuertos en el grupo para el caso de Reino Unido

Fuente: Elaboración propia.

Las estadísticas descriptivas de la Figura 23 concuerdan cualitativamente con el mensaje que extraemos de la Figura 22. Efectivamente parece que el coste por pasajero se reduce en aquellos aeropuertos pertenecientes a grupos con más de un aeropuerto. Sin embargo, las ganancias potenciales del grupo parece que no aumentan cuando el número de aeropuertos en el grupo es mayor que tres. Como en el caso estadounidense, en el caso británico no encontramos evidencia que 46 aeropuertos englobados en el mismo grupo proporcionen alguna ventaja sobre grupos de aeropuertos mucho más pequeños con tan sólo tres unidades en su seno.

Como última reflexión con respecto a este tema hay que resaltar que aún en el caso que efectivamente existieran estas sinergias en la compra de los inputs (de las que no encontramos evidencia), ello no implicaría que los 46 aeropuertos comerciales de la red de AENA tuvieran que estar integrados bajo el mismo paraguas corporativo para poder beneficiarse de las mismas. Alternativamente, los aeropuertos podrían conseguir explotar estas posibles ganancias en eficiencia /menores precios estableciendo una consorcio con una central única de compras en los inputs en los que la ventaja de tamaño pudiera reportar algún tipo de ventaja. Por ejemplo, el aeropuerto de Vancouver ofrece toda una serie de servicios a una serie de aeropuertos que por sí mismos no pueden conseguir (Graham, 2014). Asimismo, pueden constituirse alianzas entre aeropuertos que no compitan entre sí para compartir información y mejores prácticas. La alianza entre el aeropuerto de Shiphol –Amsterdan y AdP de París proclama haber obtenido unas sinergias en ingresos y costes equivalentes a un total de €71 millones anuales. (Graham, 2014)

La evidencia empírica disponible en la literatura especializada también muestra que los aeropuertos pertenecientes a un grupo están gestionados con una eficiencia que en promedio es menor en un 5% a la eficiencia de los aeropuertos que no pertenecen a ningún grupo (Adler, Ülku, y Yazhemsky, 2014). Es decir, los problemas creados por la gestión centralizada son mayores que sus potenciales beneficios.

3.2.2. Ventajas en ingresos del modelo en bloque

Desde el punto de vista de la maximización de ingresos, una ventaja de una integración en grupo de la totalidad de la red de aeropuertos comerciales es la eliminación de la posible competencia entre los aeropuertos españoles. Tal como se ha discutido en la sección 2, esta menor tensión competitiva debería redundar en mayores precios soportados por los clientes, bien las tasas cargadas a las aerolíneas por distintos conceptos o bien los precios de los servicios extra pagados por los pasajeros en la terminal. Sin embargo, estos beneficios obtenidos por eliminar la presión competitiva entre aeropuertos españoles redundaría en una menor eficiencia, dinamismo y bienestar en todos los sectores íntimamente ligados a la actividad aeroportuaria: aerolíneas, pasajeros y el sector turístico en general. Por el contrario, esta menor tensión competitiva, si fuera lo suficientemente importante, empujaría a conseguir un mayor precio de venta de AENA si se privatiza en bloque, dado que las rentas a futuro provenientes del mayor poder de mercado se capitalizarían en un mayor precio de venta del grupo. En definitiva esta tensión podría evidenciar un trade-off entre la maximización de los ingresos para el Estado por la privatización y la obtención de la eficiencia en la gestión de los cielos españoles. Si el objetivo es introducir eficiencia y dinamismo en el sector aeroportuario español, AENA tendría que dividirse en partes y permitirse una competencia sana entre los diferentes aeropuertos. Si por el contrario el objetivo es maximizar los recursos financieros a obtener por la venta e AENA, entonces AENA debería transferir su propiedad en bloque.

Una desventaja desde el punto de vista de los ingresos de la existencia de un modelo de red que englobe a todos los aeropuertos comerciales españoles reside en posibles ineficiencias debido a la centralización de la política de tarifas. Hay cierta evidencia que al menos en el pasado las políticas de tarifas centralizadas no han sido lo suficientemente flexibles para acomodar las diferencias entre los principales aeropuertos. Un caso muy ilustrativo de los inconvenientes de la centralización de la gestión de las tarifas es aeropuertos turísticos donde hasta el año 2012 apenas había variación en las tasas aeroportuarias soportadas cobradas a las aerolíneas en temporada baja versus temporada alta cuando el tráfico aéreo puede ser hasta 10 veces inferior en temporada baja.

Tasas aeroportuarias, Barcelona =100

La Figura 24, extraída de un post de Nada es Gratis⁸ realizado por uno de los autores de este informe muestra la comparación de las tasas aeroportuarias pagadas por un Airbus 320 en el año 2011 para un vuelo intracomunitario en diferentes hubs europeos. Cogemos como referencia un Airbus 320 con un peso máximo al despegue (MTOW) de 78.000 kgs. Suponemos una capacidad de 150 pasajeros que es típica en un Airbus 320 con 2 clases.

Figura 24. Tasa aeroportuarias de distintos hubs europeos

Fuente: : http://nadaesgratis.es/?p=22829

Figura 25. Tasas aeroportuarias de distintos aeropuertos turísticos europeos

Fuente: : http://nadaesgratis.es/?p=22829

⁸ Este post con toda la información se puede encontrar en: http://nadaesgratis.es/?p=22829

En la Figura 24 se puede observar que Madrid y Barcelona eran en el año 2011 relativamente mucho más baratos que sus competidores europeos.

Por el contrario la Figura 25 cuenta una historia bastante diferente para los aeropuertos turísticos. Este gráfico refleja la comparativa de las tasas aeronáuticas de Palma de Mallorca y Tenerife Sur en relación con otros aeropuertos internacionales de otras islas pertenecientes a países de la Unión Europea como Córcega, Cerdeña, Sicilia y las islas griegas (Corfú , Creta e islas menores) también para el año 2011. La Figura 25 muestra que si quitamos los aeropuertos de Córcega que parecen mucho más caros (cerca de un 300% más caros que los aeropuertos de Palma y Tenerife Sur) el resto de aeropuertos tenían unos precios muy similares. Los aeropuertos griegos eran un 4% más caro mientras que el aeropuerto de Catania era un 27% más caro.

Las conclusiones de esta disparidad de tarifas es que la política centralizada de tarifas bajas ha favorecido a los aeropuertos hub (Madrid y Barcelona), que tenían unas tarifas aeroportuarias mucho más bajas que el resto de hubs europeos. En cambio los aeropuertos turísticos no han disfrutado de ninguna ventaja competitiva en precios en comparación a sus pares europeos.

Hay que resaltar que en el año 2012 AENA cambió la política tarifaria y aprobó importantes subidas de tarifas. La tasa por pasajero en Madrid para vuelos del Espacio Económico Europeo subió de 6,95 a 14,44 euros, mientras que la tasa por pasajero del aeropuerto de Barcelona subió desde 6,12 hasta 13,44 euros. Asimismo, la tasa por pasajero en vuelos internacionales subió de 10,43 euros a 20,44 euros en Adolfo Suárez Madrid-Barajas y de 9,18 de 16,44 euros en Barcelona-El Prat. La subida en los aeropuertos turísticos fue mucho más modesta. En éstos la tasa por pasajero pasó de 5,70 a 5,99 euros en los vuelos dentro del Espacio Económico Europeo y de 8,60 a 9,03 euros en los internacionales. Este fuerte incremento de las tasas aeroportuarias en el año 2012 vino seguido por una subida mucho más moderada del 2.5% en Marzo del 2014. Según la CNMC (CNMC, 2014a), esta subida de tarifas en los aeropuertos de Madrid y Barcelona las sitúa mucho más en línea con las tarifas europeas.

3.3. Evaluación de las ventajas y desventajas del tipo de transferencia de propiedad:

3.3.1. Flotación (IPO) versus Venta directa a un socio comercial (“Trade sales)

Según Graham (2014) el precio de mercado obtenido por la venta de aeropuertos es mayor cuando se utiliza el formato de Venta directa a un socio comercial en relación a si se opta por una flotación de acciones del aeropuerto en bolsa. Más concretamente. el múltiplo del precio de mercado sobre EBITDA es 8,1 cuando se realizan IPOs versus un 16,9 cuando se vende el aeropuerto a través de una venta directa a un socio comercial. Según Graham (2014) ello ocurre porque un único comprador tiene más incentivos a hacer el “due dilligence” y evitar así incertidumbres que redundan en un precio de mercado más bajo. Además, en el formato de venta directa el comprador tiene libertad para cambiar completamente la cúpula directiva (y con ello la gestión), cosa que no ocurre en la flotación de acciones en bolsa. Por ello, si el objetivo de la privatización de AENA es maximizar los recursos financieros obtenidos por el Estado, el modelo de privatización adoptado debería haber sido el de Venta directa a un socio comercial con discreción para cambiar la gestión como considerara conveniente.

3.3.2. Grado de propiedad de titularidad pública

El porcentaje que queda en propiedad del Estado es otra variable a determinar del modelo de privatización y está íntimamente relacionado con el grado de control que el Estado desea mantener sobre las infraestructuras aeroportuarias. En este punto hay que destacar que una participación del sector público puede ser un hándicap en los concursos para obtener la gestión de aeropuertos internacionales. Al considerarse como un activo estratégico, los Estados tratan de evitar que los aeropuertos nacionales queden bajo control de entidades que dependen del sector público de un país extranjero. El aeropuerto de Manchester ha tenido problemas en los concurso internacionales debido precisamente a la titularidad pública del mismo.

3.4. Conclusión sobre el modelo de privatización.

La elección del modelo de privatización depende de cuál sea el objetivo principal de la misma: aliviar la deuda pública o mejorar la eficiencia de la gestión de la industria aeroportuaria española. El documento de la regulación aeroportuaria (DORA) no es concluyente para averiguar cuáles es el objetivo prioritario del ejecutivo con la privatización de la red de aeropuertos de AENA. Por un lado menciona explícitamente el objetivo del “establecimiento de las medidas necesarias para asegurar la gestión eficiente de los aeropuertos”.⁹ Sin embargo, también expresa que “atendiendo al contexto económico es igualmente, de extraordinaria y urgente necesidad, establecer este marco normativo para aprovechar las oportunidades de mercado y asegurar el mayor valor de la red”.¹⁰ Si el objetivo primordial fuera mejorar la eficiencia en la gestión, la recomendación para el modelo de privatización sería dividir AENA en partes y vender cada fracción por separado a diferentes propietarios. Ello no sólo permitiría que cada nueva organización independiente pudiera estar mejor gestionada sino que además permitiría la introducción de un modelo de competencia entre aeropuertos siguiendo las experiencias de otros países como el Reino Unido, Irlanda o Australia. Esta mayor competencia generaría un mayor incentivo a la especialización de los aeropuertos y una mejor adaptación a las necesidades de los diferentes usuarios de los mismos. Por el contrario, si el objetivo es maximizar la rentabilidad para las arcas de Estado la recomendación podría ser la opuesta. Si el modelo de privatización elegido evita la competencia entre aeropuertos españoles, ello puede llevar a un mayor poder de mercado del nuevo ente que se traduce en mayores beneficios futuros y por ende en un valor de mercado más alto que se traduce en mayores ingresos financieros obtenidos por la privatización.

Con respecto al modo de transferencia, en vistas a la evidencia disponible parece que la opción que debería tomarse es venta directa a un socio comercial mediante una subasta dado que la flotación en bolsa generalmente consigue menos recursos financieros. Además, la literatura especializada concluye que el peor de todos los mundos es que en términos de eficiencia es mejor o mantener la propiedad pública al 100 % o privatizar la propiedad al 100%. La evidencia muestra que los modelos de gestión mixta exhiben una eficiencia en costes inferior tanto a los aeropuertos con un 100% en manos privadas como a los que tienen una 100% de titularidad pública (Oum, 2008; Graham, 2014).

⁹ BOE del 5 de Julio del 2014, página 25.553.

¹⁰ BOE del 5 de Julio del 2014, página 25.553

El resumen es que el modelo de privatización elegido parece tener algunas deficiencias. Se opta por un modelo mixto de propiedad pública-privado que la evidencia disponible identifica como inferior tanto a una gestión 100% privada como a una gestión 100% pública. Además se opta por privatizar en bloque (en detrimento de la eficiencia de la gestión de los cielos españoles). Por último, se opta por una mezcla de Flotación en bolsa y venta a socios comerciales que la evidencia disponible dice que no maximiza el precio de venta.

4. IMPLICACIONES DE LA COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS PARA EL MODELO REGULATORIO

4.1. Relación entre el modelo regulatorio y el modelo de privatización

El DORA no expresa claramente cuál es el objetivo del modelo regulatorio elegido por el Gobierno Español. Simplemente refleja que “es necesario configurar un sistema de regulación económica sólido, estable y predecible, que dé confianza y certidumbre a los mercados y que permita, en el corto plazo, que la comunidad inversora perciba que el marco bajo el cual se desarrollará su inversión garantice la recuperación de sus costes regulados y la adecuada retribución de sus activos, todo ello de forma cierta y visible, sin que estas características tengan que estar reñidas con los principios incuestionables de buena gestión empresarial exigidos por el regulador”.¹¹ Sin embargo, existen multitud de maneras de establecer una regulación sólida, estable y predecible.

El Estado ha optado por un sistema de ingresos máximos como describimos más abajo y la única justificación para ello se resume en la frase “al igual que sucede en los modelos regulatorios de otros países de nuestro entorno”.¹² Entendemos que la justificación de tal modelo regulatorio es evitar que el nuevo ente privatizado empleara su poder de mercado para subir las tasas aeronáuticas de una manera excesiva maximizando su beneficio individual en detrimento de otros jugadores del sector aéreo en particular, y principalmente en detrimento del bienestar de la sociedad en general, que podría ser afectada especialmente si el incremento en las tasas aeronáuticas se traduce en una reducción de vuelos en los cielos españoles.

¹¹ BOE del 5 de Julio del 2014, página 25.552.

¹² BOE del 5 de Julio del 2014, página 25.552

Sin embargo, si aceptamos que éste es el objetivo de la regulación de precios máximos, hay que resaltar que es consecuencia directa del modelo de privatización empleado. Efectivamente, si el modelo de privatización se diseñara de manera que minimizara el poder de mercado de los aeropuertos españoles, entonces la propia dinámica competitiva evitaría, en aquellos aeropuertos sujetos a una fuerte presión competitiva, el incremento excesivo de las tasas aeronáuticas. Es decir, un modelo de privatización que aumentara la presión competitiva de los aeropuertos españoles y facilitara que en lo medida de lo posible los aeropuertos españoles compitieran entre sí, permitiría simplificar y reducir la necesidad de regulación. Por el contrario, la decisión de mantener el modelo de red de AENA obliga a una minuciosa regulación basada en un sistema de precios máximos que el caso inglés demuestra que es muy compleja de gestionar.

4.2. Rasgos fundamentales del Documento de Regulación aeroportuaria (DORA)

El DORA es el instrumento básico de definición de las condiciones mínimas necesarias para garantizar la accesibilidad, suficiencia e idoneidad de las infraestructuras aeroportuarias y la adecuada prestación de los servicios aeroportuarios básicos de la red de aeropuertos de AENA, S.A., todo ello establecido por periodos quinquenales (Real Decreto-ley 8/2014, de 4 de julio).

El DORA establece que las tarifas aeroportuarias de cada ejercicio no representarán unos ingresos esperados que excedan del ingreso máximo por pasajero ajustado (IMAAJ), dado el tráfico previsto. Para el cálculo del ingreso máximo por pasajero ajustado no se incluyen los posibles ingresos de AENA S.A. diferentes de las tarifas aeroportuarias (para una explicación detallada de cómo se calcula el IMAAJ véase el documento de la CNMC, 2014b).

La metodología aplica el mecanismo de caja doble (dual till) al conjunto de la red, por lo que los costes de los servicios aeroportuarios básicos del conjunto de la red deberán cubrirse enteramente con los ingresos derivados de los servicios aeroportuarios básicos. Además, el DORA no establece ninguna limitación a los ingresos de AENA no asociados a tarifas aeroportuarias, fundamentalmente ingresos comerciales y derivados de su gestión patrimonial e inmobiliaria.

Según la CNMC (CNMC, 2014b) en el período que va del 2010 al 2103 las tarifas aeroportuarias se han incrementado en una cuantía media más de un 60%. Dados estos recientes incrementos, el DORA intenta dar muchas garantías que eviten un alza de las tasas aeronáuticas. En primer lugar, congela las tarifas hasta el año 2020. En segundo lugar, para evitar que una inflación de los costes operativos se traduzcan automáticamente en mayores tasas aeroportuarias, el DORA no permite que la repercusión de los costes operativos en las tasas aeronáuticas tenga lugar cuando estos costes operativos sean mayores a la media de los cinco aeropuertos europeos cotizados.

4.2. Evaluación de DORA y propuestas de mejora

La fijación de tarifas aeroportuarias prevista en el DORA, al igual que ocurre actualmente, se fija por grupos de aeropuertos que difieren por su volumen de tráfico. Sin embargo, la regulación tarifaria debería ser más flexible y adaptarse a las particularidades de cada aeropuerto. , aún con volúmenes de tráfico muy similares, aquellos aeropuertos que estén sujetos a una fuerte presión competitiva real no deben ser regulados igual que aquellos aeropuertos que operan en régimen de monopolio. De esta manera podría diferenciarse las tarifas aeroportuarias por grupos de aeropuertos en función del tipo de competencia real al que están expuestos en lugar de su volumen de tráfico. Así mismo, y siempre que sea posible, podría discriminarse por tipos de tráfico. Actualmente el tipo de tráfico que presenta una mayor presión competitiva internacional real es el tráfico de conexión, por lo que la tarificación vinculada a ese tipo de tráfico no tiene por qué estar regulada. Así mismo, con el fin de evitar la regulación debería fomentarse la competencia potencialmente existente entre aeropuertos españoles con áreas geográficas solapadas (véase Tabla 4 y Tabla 5) o la competencia por destino turístico en zonas similares (Levante y los archipiélagos de Canarias, Baleares). En este sentido es significativa la experiencia de Australia que pasó de tener un modelo de red a un modelo de gestión individualizada del aeropuerto. Tal como se ha propuesto en España, se estableció una regulación con price-cap que ha evolucionado a un light hand approach que se percibe como una mejor forma de regulación (Productivity Commission, 2006). La experiencia australiana es consistente con la evidencia presentada en Bikotkach et al. (2012) que encuentra que un monitoreo de precios como sustituto de la regulación está asociado a menores tasas aeroportuarias en la Unión Europea en relación a cualquier otro tipo de regulación.

Cabe destacar, así mismo, que la tarificación óptima por el uso de una determinada infraestructura de transporte debe tener en cuenta la existencia de otros posibles modos de transporte sustitutivos o complementarios. De Rus y Socorro (2014) demuestran que si los consumidores no consideran dos modos de transporte como independientes, tampoco deben serlo las tarifas socialmente óptimas por el uso de sus infraestructuras. En este sentido, las tasas aeroportuarias no deben ser las mismas en aquellos aeropuertos en los que no existe competencia con el tren de alta velocidad que en aquellos aeropuertos donde sí que existe tal competencia intermodal.

Dadas las necesidades detectadas en este informe de descentralizar la gestión de los diferentes aeropuertos para adaptar sus tarifas a las necesidades, el sistema de ingresos máximos del DORA no parece un paso en la dirección correcta. El sistema de precios máximos establecido es el mismo para toda la red de aeropuertos por lo que parece difícil que permita una tarificación específica a las necesidades de cada aeropuerto individual. Es cierto que DORA establece que “la cuantía de las tarifas aeroportuarias podrá verse afectada por las bonificaciones que se establezcan por razones de interés general, de acuerdo a criterios objetivos, transparentes y no discriminatorios, conformes con las normas sobre competencia, y dirigidas a garantizar la vertebración y cohesión territorial, la protección del medio ambiente y las políticas de transporte que tiendan, entre otros, al fomento de la conectividad o internacionalización del transporte de pasajeros y mercancías, prestando especial atención a las regiones no peninsulares como es el caso de Canarias, Baleares, Ceuta y Melilla, en las que el modo aéreo desempeña un papel fundamental e insustituible para garantizar la movilidad de sus ciudadanos”, pero no queda en absoluto claro cómo esos “criterios objetivos, transparentes y no discriminatorios” permitirán diferencias entre tarifas aeronáuticas por aeropuerto.

Además, tal y como discute la CNMC en su informe (CNMC, 2014b), en los gastos de explotación se incluye la base de activos regulados y eso crea un problema. Es decir, e ente privatizado no tiene ningún incentivo a reducir la base de activos regulados porque la regulación garantiza la remuneración de los mismos, sea cual sea su uso. Esto crea un incentivo potencial a la sobrecapacidad del sistema aeroportuario.

Por último, tal y como se ha argumentado en la sección 3, el sistema de caja única por el que los aeropuertos deficitarios son financiados por los aeropuertos con beneficios extraordinarios produce ciertas ineficiencias. En este sentido, el nuevo marco regulatorio debería fomentar que cada aeropuerto fuera financieramente autosuficiente.

En definitiva, la regulación de precios aeroportuaria debería ser más flexible y tener en cuenta las características propias de cada aeropuerto (ingresos y costes), su grado de competencia real con otros aeropuertos y la existencia de otros modos de transporte alternativos.

5. CONCLUSIONES

Este documento analiza el grado de competencia y los modelos de privatización en e sector aeroportuario español. Del análisis de la competencia real a la que están sujetos actualmente los aeropuertos españoles, se desprende que la mayor presión competitiva actual se produce en los tráficos de conexión. Así mismo, la existencia de tren de alta velocidad ejerce una importante presión competitiva en aquellos aeropuertos donde ambos modos de transporte coexisten. Aún así, existe margen para aumentar la competencia real a la que están sometidos algunos de los aeropuertos españoles.

En este documento se identifica importantes áreas de solapamiento entre los aeropuertos de Cataluña (Barcelona, Girona y Reus), Andalucía (Granada y Málaga; Sevilla Jerez y Córdoba), Galicia (Santiago de Compostela, A Coruña, y Vigo), Tenerife (Tenerife Sur y Tenerife Norte), Levante (Alicante y Murcia) y la zona Norte (Santander, Bilbao y Vitoria). No obstante, cabe destacar que para que se considere que se puede establecer competencia entre dos aeropuertos se exige simultáneamente que exista solapamiento geográfico y que estén disponibles (o se puedan establecer con rapidez) rutas similares en los dos aeropuertos. Así mismo, los aeropuertos deberían tener infraestructuras con características técnicas similares y no congestionadas, lo cual puede suponer algún tipo de inversión en capacidad.

Respecto a la competencia por destino turístico, a falta de estudios empíricos al respecto, en este documento se argumenta que la presión competitiva sobre los aeropuertos turísticos españoles se incrementaría si la competencia proviniera, en lugar de aeropuertos de otros destinos internacionales, de los aeropuertos de su misma zona turística (fundamentalmente Canarias, Baleares y Levante).

Los aeropuertos con tráficos de conexión están actualmente sometidos a una fuerte presión competitiva internacional y parece que la posible competencia entre el aeropuerto de Barcelona-El Prat y Adolfo Suárez Madrid-Barajas no aumentaría significativamente esa competencia, ya de por sí intensa a nivel internacional.

Si bien es cierto que el modelo actual de gestión de AENA ha proporcionado una calidad del servicio comparable a la ofrecida por los aeropuertos de los países de nuestro entorno europeo a unos costes muy competitivos en relación a nuestros pares europeos, existen algunos aspectos negativos. Por un lado, la gestión pública de AENA ha generado un sistema con incentivos a generar un exceso de capacidad muy elevado. Además, el modelo centralizado en red ha mostrado una falta de adaptación a las necesidades de gestión específicas de cada aeropuerto. Por último, el sistema de gestión actual no ha sabido obtener partido de la superficie destinada a uso comercial, con unos ingresos comerciales muy inferiores a los que se consiguen en los países de nuestro entorno.

El modelo de privatización elegido para AENA parece tener algunas deficiencias. Por un lado, se opta por un modelo de privatización que no favorece la competencia entre aeropuertos españoles. Además, se opta por un sistema de flotación en bolsa que la evidencia indica que consigue menos recursos financieros para el Estado que el que se hubiera obtenido con la venta directa por subasta a un socio comercial. Por último, el sistema mixto de titularidad pública-privada plantea dudas sobre la implementación de eficiencias en la gestión.

La nueva regulación, tal como está recogida en el Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA) instaura un sistema de precios máximos para las tarifas aeroportuarias que no puede superar el ingreso máximo anual por pasajero ajustado. La fijación de tarifas aeroportuarias prevista en el DORA se fija por grupos de aeropuertos que difieren por su volumen de tráfico. Sin embargo, la regulación tarifaria debería ser más flexible y adaptarse a las particularidades de cada aeropuerto. Así mismo, aún con volúmenes de tráfico muy similares, aquellos aeropuertos que estén sujetos a una fuerte presión competitiva real no deben ser regulados igual que aquellos aeropuertos que operan en régimen de monopolio.

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Apéndice 1: Detalles sobre la recogida de datos de aeropuertos estadounidenses y británicos

Aeropuertos de EEUU

Recopilamos los datos de todos los aeropuertos de Estados Unidos con el ingreso total anual de por lo menos igual a 10 millones de dólares entre 1999 y 2008. La muestra contiene alrededor de 120 a 160 aeropuertos de cada año. Los datos financieros los obtenemos de la Administración de Aviación (FAA) de la base de datos federal, Formulario 127. La FAA requiere a los aeropuertos de servicios comerciales presentar anualmente sus informes financieros. Los datos sobre los propietarios de los aeropuertos también se recolectan de la FAA.

Coste operativo es el gasto operativo anual incurrido para artículos tales como las remuneraciones del personal, las comunicaciones y los servicios públicos, suministros y materiales, los servicios contractuales y de seguros, reclamaciones judiciales y acuerdos. Los costes operativos no cubren principalmente los gastos por intereses.

Los datos para calcular el tráfico de pasajeros se obtiene de Departamento de Transporte de Estados Unidos (DOT). Más concretamente, la base de datos de segmento del DOT T-100 proporciona datos para todos los vuelos anuales entre los aeropuertos estadounidenses, incluyendo el origen y los aeropuertos de destino y el número de pasajeros transportados. Hemos utilizado estos datos para calcular el número total de pasajeros que viajó a / desde cada aeropuerto en cada año. Usando el número total de pasajeros, calculamos todos los ingresos y el coste por pasajero.

Aeropuertos del Reino Unido

Todos los datos, tanto financieros como de propiedad y el tráfico los hemos obtenido del Centro para el estudio de Industrias Reguladas (CRI) que pertenece a la escuela de negocios de la Universidad de Bath. La muestra contiene datos de aproximadamente 30 aeropuertos por año entre el 1999 y el 2008.

El Coste total cubre principalmente los gastos de personal, amortización y otros gastos. Utilizando el número de pasajeros totales, calculamos todos los ingresos y el coste por pasajero.